PR

事業開発のキー人材“ゼネラリストのスペシャリスト”とは何か、その育成に必要なことは?

立教大学大学院 ビジネスデザイン研究科 委員長 亀川 雅人 氏

 「組織に通じるものの、1人では何もできない」と揶揄されてきた“ゼネラリスト”。しかし、近年になり、改めて組織全体を俯瞰し、異なるものを連携させることができる「真のゼネラリスト」の存在が見直されている。それはなぜなのか。また、どうしたらそのスキルやマインドが手に入るのか。立教大学大学院ビジネスデザイン研究科委員長の亀川雅人氏にうかがった。

[公開日]

[語り手] 亀川 雅人 [取材・構成] 伊藤 真美 [編] 栗原 茂(Biz/Zine編集部)

  • このエントリーをはてなブックマークに追加

事業開発に必要な「ゼネラリストのスペシャリスト」とは何か、その人材に必要なこと

——近年見直されている「真のゼネラリスト」とはどのようなものなのでしょうか。また、なぜ改めて注目されるようになったのでしょうか。

 シンプルにいえば、事業や仕事が多くの人々によって成り立っており、組織全体を見渡せる人材が必要となっているからでしょう。特に近年になってAI技術などによるビジネスの環境変化が加速し、それに呼応しながら事業や組織を柔軟に変化させていく必要が生じています。また、企業が存続し成長するには、1人のカリスマによる牽引ではなく、明確にビジネスをデザインし、共有することが欠かせません。つまり、専門的な領域を超え、創造的な事業を構想し、多くの人々と共有できる人材として、“ゼネラリスト”の存在意義が高まっているのです。

 たとえば、医療の現場では「総合医」によるホリスティックなアプローチが見直されつつあります。人間という複雑な対象に総合的な視点からアプローチして問題箇所や原因を見つけ出し、すばやく適切な治療を受けさせられる。その価値が再認識されたということでしょう。かつては、患者自身が「目が痛い」「胃が痛い」と自分で判断して各専門の医師にかかるのがほとんどで、真の原因を特定するのに時間がかかったり、見つけ出せなかったりすることも多くありました。

 そうした「専門分化の弊害」は、企業も同じです。新しいアイデアが生まれると、大きな組織ほど利害が相反することがあります。新しい部署に人材や資金が必要となって既存部署がしわ寄せを受けたり、新しい事業が既存の事業の競合となったり。組織が自部署の利害で動く人だけになれば、職能間での専門分化が新規事業を阻害するのは自然なことであり、イノベーションなど望むべくもありません。

亀川雅人立教大学大学院ビジネスデザイン研究科 委員長 亀川雅人氏
立教大学経済学部経営学科卒、立教大学大学院経済学研究科修了、経営学博士。
専門は企業財務、企業経済学で、日本経営学会、日本マネジメント学会、
経営行動研究学会、日本経営財務研究学会、日本経営会計学会などの理事・評議員等を歴任。
最近の著書に『大人の経営学―MBAの本質に迫る』や『ガバナンスと利潤の経済学』など。

 日本の企業経営にこうした専門分化の弊害をみて「既存の延長線上に未来はない」と気づき始めた人は、2000年頃から存在していました。しかし、何をすればいいかわからない。その課題意識、焦燥感に応えるべく、社会人のMBAとして立教大学大学院ビジネスデザイン研究科を立ち上げたのが2002年。以降、既存のビジネススクールにはない、ビジネスデザインをテーマとし、「真のゼネラリスト育成」を目的としたカリキュラムを実践しています。各部門のスペシャリストがゼネラリストの視点を持つことで、互いに連携し、強く柔軟な組織を実現できます。つまり、「ゼネラリストのスペシャリスト」こそ、イノベーティブな組織の鍵を握る重要な人材であり、既存のMBAとは全く異なる、新しい時代の課題を解決するビジネスパーソンのための大学院が、立教のMBAです。

立教MBA説明会