企業変革は「戦略」が起点ではない──宇田川准教授が描く、創る人と支援する人による変革のプロセスとは？

　前編では、宇田川元一氏（埼玉大学経済経営系大学院 准教授）が実際に関わった企業の事例から、共進化ロックインという市場戦略と経営戦略が硬直化する...

2021/03/24

宇田川准教授が語る、新規事業創出に必要な「成功体験の丁寧な棚卸し」と「支援者の育成」とは？

　前回のインタビューで、企業が慢性疾患状態を乗り越えるには、経営者、コーポレート、ミドル、現場の社員など、それぞれの立場において「“正しいこと”...

2021/03/23

経営変革における「センスメイキング」と「ケア」──新旧の価値観を接続するコーポレートの役割とは？

　前編で、確実に悪化しているにも関わらず変わることができない日本企業を“慢性疾患”状態と表現した宇田川元一氏（埼玉大学経済経営系大学院 准教授）...

2021/01/21

宇田川准教授が語る「センスメイキング」と「ケア」の経営──コロナ禍の“中断”をどう意味づけるのか？

　埼玉大学経済経営系大学院 宇田川元一准教授は、コロナ禍で仕事が中断し、それをきっかけに自身の取り組みの意味に気づいたという。「中断」は個人にも...

2021/01/20

宇田川准教授が紐解く「知の探索」──意思決定の本質から組織の問題を解消する「情報への接し方」とは？

　コロナ禍における現代の成熟企業は、既存事業を維持・延命しながら、次代の柱となるような新規事業をいかに創出するかを求められている。その際の道標と...

2020/12/24

雑談に終始する「1on1」を脱却する「2on2」とは──点在する技術的問題の背後にある適応課題の発見

　今回は、連載ホストである宇田川氏と荒金氏の対談を展開しています。前後編でお届けする記事の前編では、これまでの連載の内容を振り返りつつ、今、企業...

2020/05/27

多くの経営課題は“急性疾患”ではなく“慢性疾患”──組織の硬直化を防ぐ「異質性」と「多声性」とは？

　連載「人事と経営のジレンマ」では、組織論・経営戦略論研究者の埼玉大学大学院宇田川元一准教授と、人材育成・採用・組織開発に関するサービスを提供す...

2020/05/26

管理者大量生産型ではない“研究者クラフト生産型”の教育──宇田川先生が聞く社会人大学院での研究とは？

　経済・経営系の社会人大学院として注目を集める「埼玉大学 経済経営系大学院」（東京・神田で平日夜間・土曜日に開講中）。問題の対処法を学ぶMBAで...

2020/05/07

宇田川先生と語る、組織の溝を解消するリーダーの役割──形骸化したビジョンではなく、紡がれた文脈を読む

　先の読めない時代に企業が生き残り、成長し続けるためには、イノベーションが不可欠であり、人材や組織のマインドセットのアップデートも欠かせない。し...

2020/03/27

リーダーが「自分のナラティヴ」を脇に置き、“問題児”を“花形”にする事業機会に気づくには？

　先の読めない時代に企業が生き残り成長し続けるためには、イノベーションが不可欠であり人材や組織のマインドセットのアップデートが欠かせない。しかし...

2020/03/26

NTTドコモの新事業と「べてるの家」に共通する支援者の態度──対症療法をやめ苦労を取り戻す意味とは？

　著書『他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論』で、組織におけるナラティヴ（双方にある、語りの文脈）の溝が何かを説き、組織での対話を促...

2020/02/13

宇田川先生がNTTドコモの新事業開発責任者に聞く、“起業家のように考え自己決定する人材”の育成とは？

　既存産業の成熟化と将来の人口動態の変化を受けて、国内の大手企業の多くが新規事業開発に対する取り組みを進めている。しかし、十分な成果が創出できて...

2020/02/12