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ジョブ型人材マネジメントとは

ジョブ型へのシフトで求められる、「事業経営者」「マネジャー」「メンバー」「人事」の新たな役割とは?

第4回(最終回)

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 本連載第1回では、日本の企業にとって「ジョブ型」の人材マネジメントへのシフトは3度目となることを述べた。第2回と第3回では、「ジョブ型」における「採用」や「キャリア」、「評価」「処遇」「任用」に関して、ポイントとなる点を解説してきた。最終回となる本稿では、「ジョブ型」へのシフトが本格化した際に求められるものは何かについて、「事業経営」「人事」「マネジャー」「メンバー」というそれぞれの立場でポイントや役割を整理してみたい。

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ジョブは事業戦略に従う。ジョブ型時代の事業経営のポイント

(1)事業戦略ありきのジョブ設計

 これまでのメンバーシップ型では、安定的・同質的な集団のなかで、相互に協調・すり合わせながら事業運営が行われている場合が多かった。しかし、「ジョブ型」へシフトする際のスタートラインとして、まず事業戦略やビジネスモデルの明確化が必要となる。

 「ジョブ型」を狭義の人事制度の枠内にとどめたままシフトしようとすると形ばかりの仕組みとなる。かといって、「ジョブ型」へシフトするために事業戦略を明確化することは、“しっぽが犬を振る”かのような本末転倒なものになりかねず、おのずと「ジョブ型」の定着は難しい。

(2)ジョブ型の成果責任と単年度計画に基づく目標設定と評価

 人事コンサルティングの場面で、メンバーシップ型のクライアントからよく受ける相談の1つが、「評価が中心化する。どうしたらもっとメリハリがつけられるか」というものである。著者のアドバイスはおおむね2つに集約される。1つは、評価の段階ではなく、目標設定の段階で基準・目線を合わせること。もう1つは、目標設定時に上位目標を下位組織に降ろしていくのと同様に、評価も上位組織・経営層から実施することだ。

 この2点がジョブ型へのシフトにより効果的に実施できる。前回紹介したとおり、目標設定はジョブディスクリプションなどでの成果責任をベースに、年度ごとの目標や計画により属人性や恣意性に影響されることなく決定される。目標に対する達成度も、プロセスも含めた成果にフォーカスすることで、情緒的な主観をできるだけ排除し、より妥当性・納得性が高い評価が期待できる。

(3)事業内の人材ポートフォリオのアップデート

 従来のメンバーシップ型におけるメンバーありきの「適材適所」とは異なり、ジョブ型においては、「適所適材」でジョブ(適所)に人材(適材)を充てることが基本となる。その際に必要となるのが事業における人材のポートフォリオである。

 人材のポートフォリオとは、事業戦略実現のために、どのような人材が、どのようなタイミングで、何人ぐらい必要かを見通しておくことだ。人材を外部から調達するにせよ、内部で育成するにせよ、このポートフォリオを小まめにアップデートし、先んじた採用・育成施策に展開することが必須となる。

ジョブ型人材マネジメント

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この記事の著者

山田 義一(ヤマダ ヨシカズ)

※プロフィールは、執筆時点、または直近の記事の寄稿時点での内容です

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