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ジョブ型人材マネジメントとは

ジョブ型人材マネジメントでの「評価」「処遇」「任用」──メンバーシップ型との比較から考えるキャリア

第3回

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 前回は、メンバーシップ型でのキャリア・スキル形成を「ノコギリ型」、ジョブ型でのキャリア・スキル形成を「ナタ型」と定義し、紹介した。業務が複雑化・専門化しつつある職務環境にあって、「成果の源泉」は経験・知識も含めた「専門性」の有無やレベルになりつつある。ジョブベースでの採用を契機として、個人の志向も組織の考えも、「ノコギリ型キャリア」から「ナタ型キャリア」へとシフトが進むものと考えられる。
 今回は、ジョブ型人材マネジメントのうち、ビジネスパーソンにとって非常に身近なテーマとなる「評価」「処遇」「任用」について触れてみたい。まずは、これらのテーマを語るうえで、前提となる「ジョブ型」と「メンバーシップ型」での働き方の違いからスタートしよう。

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メンバーシップ型とジョブ型との比較にみる「Work in Team」と「Team Work」の違い

メンバーシップ型における「ワーク・イン・チーム(Work in Team)」

 チームワークは人材マネジメントの領域においては頻出用語の1つとなる。この言葉は、組織のバリューや評価項目の設計、人材のアセスメント等で多用される。裏を返せば、チームワークは“思考停止ワード”であり、誰もが即座にわかったつもりになる言葉である。

 メンバーシップ型の組織におけるチームワークのイメージは、構成員であるメンバーが主体となる。同じ組織に属するメンバーが集う所属部署(チーム)の形成や維持が「主」であり、ワーク(ジョブ)および前提となる目的やゴールは「従」となりがちである。

 メンバーシップ型の「チーム」と「ワーク」の関係を整理すると下図のようになる。

メンバーシップ型のWork in Team

 筆者が外資系人事コンサルティング会社に勤務していたとき、何かの場面で外国人の同僚が次のような発言をしたのを鮮明に覚えているが、言い得て妙である。

「多くの日本の組織ではチームワークを重視している。でも、実態はワーク・イン・チーム(Work in Team)という感じだよね」

 このメンバーシップ型でのワーク・イン・チームでは、メンバーシップ型スキルを持ったメンバー同士が、相互に目配せ・気配りしながら相互に補うことが可能だ。しかし、同じ場所で、同じ時間、同じ情報を共有するからこそ有効なところもあり、リモートワークが浸透し、プロジェクトベースの業務が増える昨今にあって、限界もあるところである。

ジョブ型における「チームワーク(Team Work)」

 ジョブ型におけるチームワークは、目的やゴールをベースにジョブを明確化し、ジョブの組み合わせによりチームが構成される。チームワークという言葉の順番のように、チーム(組織)ありきのワークではなく、目的・ゴールから逆算し、事前に設計したワーク(ジョブ)の集合体としてのチームとなる。ジョブ型のチームワークをイメージすると下図のようになる。

ジョブ型のTeam Work

 ジョブ型の人材マネジメントにおける評価・処遇・任用を考えるにあたって、このジョブ型とメンバーシップ型の働き方の違いをイメージしたうえで、次頁から読み進めてもらいたい。

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この記事の著者

山田 義一(ヤマダ ヨシカズ)

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