戦略投資の課題－方法論の欠如、複数案の検討不足

戦略投資の課題2－議論・検討の方法論が欠けている

　「もっと検討しろ」と上司や役員に言われて、何をやっていいかわからないのは、とてもツライ状況です。その前に、そもそも何から始めればよいかわからない、ということもあります。検討を深める、といってもどうしたらよいだろう、というのは立案者によくある悩みです。

　一方で、意思決定者から聞くのは、｢最近、小さくまとまっている案件が多い｣という悩みです。おそらく大失敗にはならないけれども、新たな成長の柱にもなりそうにない、そんな案件の割合が高くなっている企業があります。たとえば、製造設備が古くなったから更新する、というような守りの案件ばかりで、攻めの案件が足りない、という問題です。

 また、意思決定者からは、｢新規事業の提案が経営陣としては採用出来ない理由を、どこが良くないか理論的に説明したい。よい方法は無いものか？｣と聞かれることもあります。意思決定者の直感は大切で、必ずしもいつも説明できなくて良いと私は思います(説明できなければならないから、という理由で、直感を隠してはならない、という意見です)が、説明できればそれに越したことはありません。

　また、成功に必要な仮説は、あくまでも立案当初の仮説であって、プロセスが進むごとに新たな情報も含めて、現実的なものに収斂していきますから、実行後のフォローアップが極めて重要です。しかし、案件ごとに議論を行っていると、フォローアップのポイントがバラバラになり、結果的にフォローができていないという状況が生じます。

　このような状況を避けるため、議論・検討の方法論を共有することが必要です。

戦略投資の課題3－計画案がベストであるか、確信が持てない

 ｢他に案は無いのか｣という議論はされていますか？最終的に案を絞るとしても、選択肢は複数存在するかもしれません。登山のルートが複数存在することが多いように、戦略投資の目的(登山にたとえれば、目指す山頂)は同じでも、計画案は複数ありうるものです（どの山に登るべきか、という別の次元の議論も、もちろんあります）。近年、大手企業では、重要な意思決定に関する検討経緯を残すことが求められており、関係者にうまく説明できないと困る、という状況があります。このような場合には、｢もしも｣の場合のストレステストを求められることがあり、手間もかかります。

　このように、ベストの選択であることを確認するために、複数案を迅速に検討しなければならないことが、大きな問題となっています。

　他にも重要な問題はたくさんあると思いますが、ビジネスシミュレーションは、上記のような問題の解決に取り組む手段として利用されています。そうそう、こんなことあるよ、と思っていただければ、きっとこの連載がご参考になると思います。