PoC成功直後にハシゴを外されるケースも。契約の“落とし穴”に注意
梶川：現場の担当者は、具体的にどのようなマインドセットの転換やスキルを身につける必要があるのでしょうか。
ウッザマン：まずは「自社のアピール力」です。日本の大企業はNDAなどの自社ルールに縛られがちで、さらに謙遜の文化があるため自社のアセットを積極的に主張しません。しかし、海外のベンチャー相手にそれは通用しないのです。規模の大小を問わず、自信を持って「日本市場で我々と組めばこれだけの展開ができる」とアピールできなければ、有望な企業は動いてくれません。
さらに、ルールに縛られた大企業と、ルール無用で突き進むスタートアップの間を調整する「柔軟性」も強く求められます。
梶川：マインドの転換と柔軟性ですね。実務面でのスキルはいかがでしょうか。
ウッザマン：実務面で最も致命的な罠となり得るのが「PoC（概念実証）の契約書の書き方」です。たとえば、日本の企業が米国の有望ベンチャーと2年がかりでPoCを成功させた直後、「実は他社と独占契約を結んでしまいました」とはしごを外されるケースがありました。同様のケースは少なからず発生しており、いずれも契約の段階で、「成果を出した暁には、独占的パートナーとして認める」という条項を組み込んでいないことが原因です。
さらに、米国のベンチャーの大部分はいずれ買収されます。たとえば、PoC中にベンチャーが他社に買収された場合、契約に「買収後も契約を自動的に継承する」旨を盛り込んでいなければ、これまでの労力がすべて白紙になります。アイシン様とElement AIの提携では、事前にこの条項が入れられていたため、同社が大手IT企業のServiceNowに買収された後も、ServiceNowと直接契約を結ぶ形にシームレスに移行できました。こうしたリーガルノウハウの欠如が、大きな機会損失を生むのです。
シリコンバレーでCVCを機能させるための組織とルールの壊し方
梶川：日本のCVCでは、シリコンバレーに拠点を持つ企業も増えていますが、現地に駐在員を送るだけではネットワークは広がらないのでしょうか？ 現地のスタートアップから見て、数年で帰任してしまう「人事ローテーション」はどう映っていますか。
ウッザマン：おっしゃるとおり、シリコンバレーに住めば勝手に人脈ができるわけではありません。駐在員モデルの最大の課題は、日本人コミュニティの中だけで閉じてしまい、現地の「インナーサークル」に入り込めないことです。そこを突破するには、現地コミュニティに深く入り込んでいるハブ的なパートナーを活用することが現実的です。
また、人事ローテーションについては、スタートアップから見れば「担当者がコロコロ変わる継続性のない企業」と映ります。アイシン様の場合、シリコンバレー駐在から日本に帰任した後も、引き続き日本の窓口としてCVCを担当する仕組みにしています。この継続性が協業成功の重要な鍵です。
梶川：日本企業は決裁の遅さも課題とされます。また、ディープテック分野などでは、成果が出るまでの期間とファンドの運用期間がマッチしない問題もありますよね。
ウッザマン：決裁スピードに関しては、CVCを設立した時点で「CVC専用の決裁ポリシー」を作ることを推奨しています。「5,000万円までは部長、1億円までは社長決裁」というように承認レイヤーを変え、取締役会を通さずとも動ける柔軟性が絶対条件です。
ファンド期間についても、「最初の5年で投資し、残りの5年で回収する」という一般的なルールに縛られすぎだと感じています。CVCは財務的高リターンだけでなく戦略的リターンを狙うものなので、必要ならいつでも延長できる仕組みにしなければなりません。アイシン様がファンドを2036年まで延長し、トータル18年という期間を設けたのも、腰を据えて本質的なイノベーションに向き合うための必然的な組織のアップデートだと言えます。
