日本オラクル三澤社長が説く「基幹系AI」への転換／矢崎総業が示すAI活用を経営インパクトにつなぐ道筋

　生成AIの導入は進んだが、財務諸表に表れる成果はまだ見えない──多くの企業が抱えるもどかしさだ。2026年10月6日、日本オラクルは「Oracle AI Forum」を開催。基調講演に立った同社 取締役 執行役 社長の三澤智光氏は、3つの問いを軸に、AIを「実験」から「実行」へ進める道筋を示した。カギは、業務プロセスそのものをAIに担わせる「基幹系AI」。後半では、Fusion ERPの採用を発表した矢崎総業 執行役員 AI・デジタル室長 情報システム統轄室長の丹下博氏との対談をレポートする。

1兆円負債から財務基盤の強化、事業ポートフォリオ変革へ──レゾナックのCFO組織とFP&Aの役割とは

　2020年の昭和電工による1兆円規模の日立化成の大型買収を経て、2023年1月に発足したレゾナック・ホールディングス。同社は買収後、1兆円の負債を抱える状況から、わずか数年で財務基盤の強化とポートフォリオ変革を並行して進め、半導体・電子材料領域を核としたグローバルな「共創型化学メーカー」へと劇的な変革を遂げつつある。この大変革の裏には、財務と事業の現場を一体化させ、経営の「ベストナビゲーター」として戦略実行を牽引したCFO組織の取り組みがあった。今回、レゾナック・ホールディングスCFOの染宮秀樹氏と経営管理部長の小宅智則氏を迎え、CFO組織とその一翼を担うFP&A（Financial Planning & Analysis）の役割、ROICを現場の改善活動につなげる取り組み、そして企業価値向上に向けたIRや企業価値評価の全貌を聞いた。

アステラス製薬のグローバル標準のファイナンス組織──戦略実行と価値創造を牽引するFP＆Aの役割とは

　2005年の2社統合（山之内製薬と藤沢薬品工業の合併）を経て、現在は日本発のグローバル製薬企業として確固たる地位を築くアステラス製薬。日本企業的なルーツを持ちながらも、いち早くグローバル標準のビジネスファイナンス（FBP：ファイナンス・ビジネスパートナー）体制へと舵を切った。同社は「経営計画2026」において、「パテントクリフ（特許の壁）」を超え、2030年代半ばまでに過去最高の売上達成を目指し、2029年度をパイプライン主導による成長起点と位置付ける。この中長期的な成長シナリオを支えるべく、財務組織はいかにして単なる「数字の集計屋」から「意思決定の伴走者」へと脱皮を遂げたのか。本記事では、P＆G出身で外資系企業や事業再生の現場でCFOを歴任してきたアステラス製薬 CFOの北村淳氏と、グローバルな半導体・製薬業界で豊富なFP＆Aキャリアを積み、現在は全社統合（Enterprise Finance）を統括するジャックリーン・プア氏の2名をゲストに迎えた。聞き手を務めるのは、外資系大手でファイナンス幹部を歴任しFP＆Aアドバイザーとして活躍する池側千絵氏。アステラス製薬における財務変革の歩み、全社優先事項「SMT」とキャピタルアロケーションの裏側、そして真の意思決定支援を実現する組織・人材論について深く切り込む。

『CFO思考』著者・徳成旨亮氏が語る、経営者から見たFP&A──企業価値向上に寄与する管理会計とは？

　2026年8月26～28日に、立教大学を会場に開催された「日本原価計算研究学会全国大会」。最終日の28日、特別講演に三菱UFJフィナンシャル・グループ（MUFG）およびニコンでCFO（最高財務責任者）を歴任し、2024年のニコンCOO（最高執行責任者）就任を経て、現在、同社で代表取締役会長を務める徳成旨亮氏が登壇した。本稿では、ベストCFOにも選出された徳成氏が語る「日本企業が直面する3つの危機感」と、それを打ち破るための「アニマルスピリッツ」、そして現場で企業価値経営を実装する「FP＆A（Financial Planning ＆ Analysis）」の役割について、セミナーの内容をレポートする。

富士通のFP＆A組織による未来予測型経営──AIによる財務経理業務の高度自動化と人材育成の好循環とは

　日本を代表するIT・テクノロジー企業、富士通。かつてのハードウェア中心のビジネスモデルからサービスソリューション主体の事業へと大胆なポートフォリオ変革を進めてきた同社は、現在「未来予測型経営」へのシフトを加速させている。その核となるのが、財務経理本部が推進するFP＆A（Financial Planning ＆ Analysis）機能と、生成AIをはじめとする高度なデジタル技術の活用だ。単なる過去の数字の集計や報告にとどまらず、全社のデータを統合し、AI予測モデルを駆使して経営の意思決定を高度化する同社の「攻めのファイナンス」。現場を作業から解放し、事業の自律性を高めるための組織・プロセス改革はいかにして行われたのか。富士通のファイナンス変革を牽引する4氏に、FP＆Aアドバイザーの池側千絵氏がインタビューし、その実像に迫った。

事業モデル変革と営業利益1,000億円へのFP＆Aの伴走──なぜNSSOLは本社財務部へ集約したのか

　日本製鉄グループのIT中核企業として、日本のインフラを支える大規模システムを構築してきた日鉄ソリューションズ（以下、NSSOL）。同社は今、歴史的な転換期の真っ只中にある。東証の資本市場改革に伴う「資本コストや株価を意識した経営」の要請と、2030年に営業利益1,000億円レベル・ROE15％程度を目指す長期ビジョン「Social Value Producer with Digital」の発表──。この2つに対応するため、NSSOLはこれまでの人月ビジネス（受託開発）を中心とした労働集約型モデルから、生成AIや独自アセットを中核とする高収益な知識集約型ビジネスへの脱却を急ピッチで進めている。この壮大なビジネスモデル変革を、計数管理の側面から力強く牽引しているのが、2025年4月の組織統合を経て誕生した「FP＆A（財務部・収益管理室）」だ。本インタビューでは、この計数管理面からの改革の舵取りを行う財務部長の三宅秀樹氏と、現場を統括する矢野晋也氏を迎え、FP＆Aアドバイザーの池側千絵氏が組織立ち上げの真意、独自の育成戦略、そして2030年を見据えた財務戦略の全貌に迫った。

AIとデータサイエンスが解き放つ「アクセルを踏むFP＆A」──多角化へ加速するMIXIの経営変革とは

　日本におけるインターネット文化の黎明期を切り拓いたSNS「mixi」や、累計売上高1兆4,000億円超を誇る超大型ヒットタイトル「モンスターストライク」。MIXIは、単一のメガヒット事業に依存する構造から脱却し、スポーツやライフスタイルなど多角的な領域へと事業ポートフォリオを拡大する「第3の創業期」を迎えている。ビジネス構造が複雑化する中、経営の意思決定精度を高め、事業の成長を強力にドライブしているのが、2025年4月に新たに発足した「FP＆Aインテリジェンス部（FP＆AI）」だ。同部では、ログラスとの共同開発によるAIエージェントの導入や全社データプラットフォームの構築によって定型業務の約7割を削減。創出されたリソースを「12ヵ月先を見通すローリングフォーキャスト」や「攻めの意思決定支援」へと転換している。伝統的な製造業とは異なる、巨大な実物資産を持たない成長企業において、FP＆Aはいかにして事業のパートナーとなり、資本効率と成長の両立を実現するのか。同社の財務・経営戦略を統括するCFOの島村恒平氏、FP＆Aインテリジェンス部を率いる照井英人氏、データサイエンス推進を担う関野直博氏の3氏に、FP＆Aアドバイザーの池側千絵氏が迫った。

中外製薬が挑む、R&Dの成果最大化に貢献する「進化版FP＆A」──長期大型投資の意思決定の秘訣とは

　革新的な医薬品の創出に取り組み、高い収益性を維持しながら成長を続ける中外製薬。売上収益1兆2,579億円、営業利益6,232億円、営業利益率49.5％という圧倒的な財務パフォーマンスを誇り、グローバルな時価総額ランキングでも独自の存在感を放っている。しかし、革新的な医薬品ビジネスの裏側には、多額の投資と長い研究開発の歳月、高い不確実性が常に付きまとう。同社はこのリスクをいかにマネジメントし、高度な経営資源配分を実現しているのか。その中核を担うのが、独自のFP＆A（財務計画・分析）機能であり、事業部門の羅針盤として機能する「ファイナンス・ビジネスパートナー（FNBP）」体制だ。伝統的な経理の枠を超え、ときにはプロジェクト責任者と緊張感のある議論を重ねながらプロジェクトの命運をともにする「R＆D（研究開発）ファイナンス」の実態について、最高財務責任者（CFO）の谷口岩昭氏、財務経理部の滑川麻美氏、R＆D統括FNBPの板倉正尚氏の3氏に、FP＆Aアドバイザーの池側千絵氏がインタビューし、その変革の全貌に迫った。

なぜ花王の経理パーソンは事業参謀になれるのか──FP＆A機能の再定義、タフアサインメントでの人材育成

　日本における「管理会計の祖」として、独自の洗練された事業管理体制を維持し続けてきた花王株式会社。同社の最大の特徴は、一般的な日本企業に存在する「経営企画」へ数字の取りまとめを委ねず、古くから経理の専門職採用を一貫して30年以上継続してきた独自の組織形態にある。伝統的な「過去の数字を正確に集計する経理」の枠を超え、意思決定の現場に深く入り込む同社の管理会計組織は、2024年度にその役割を「FP＆A（Financial Planning＆Analysis）」へと完全に再定義した。単なるコスト管理や計算実務にとどまらず、ときには事業部門長と対峙し、ときには最先端のデジタル基盤を駆使して未来の利益をナビゲートする花王のFP＆A。変化の激しいグローバル市場を勝ち抜くために、彼らはいかにして事業のパートナーとなり、全体最適な意思決定を支えているのか。同社の会計財務部門を牽引する峯岸佳雅氏と瀬戸口亮介氏の歩みから、日本企業が目指すべき「本物のFP＆A人材」の育成術とその実像に、池側千絵氏が迫った。

財布をガッチャンコしてチャラにする「連結会計」の5ステップ──グループ経営管理で陥る「正論の罠」とは

　企業の中枢に位置しながらも、実態が見えにくい謎の部署──経営企画部門は他部署の担当者からそう思われているのではないでしょうか。経営企画部門に所属する当事者の中にも、真の役割を理解できている人はそれほど多くありません。本連載では、大企業の経営企画部門で経験を積み、現在はディグルでバックオフィスを統括する冨田貴大氏が、実務に役立つ経営企画の基本を解説。第六回では、グループ経営を行う企業の経営企画に欠かせない「連結」の考え方を、現場のリアルなお悩みとともに紐解きます。

NECの最高益を支えた、FP＆Aによる短期と長期利益のジレンマ克服──経営可視化と人材育成の秘訣とは

　日本電気（以下、NEC）は、2010年代の深刻な経営危機と徹底的な事業の選択と集中を経て、劇的な再成長を遂げている。直近の2025年度通期決算では過去最高益を記録。この巨大組織の舵取りと劇的な構造転換を裏側で支え、企業の再成長軌道を決定づけたのが、2023年に本格始動したFP＆A（Financial Planning ＆ Analysis）組織だ。伝統的に各事業部門が強力な権限を持ち、独自の計数管理（通称：事計）を行ってきた同社がいかにしてその壁を打破し、CFO直結の「横串」を通したのか。個別最適に陥りがちな「事業への愛着」を、いかにして企業価値の最大化という「全体最適」へと昇華させたのか。本インタビューでは、NECのFP＆A部門を牽引する嘉田昌弘氏と岡田義朗氏を迎え、池側千絵氏が、同社のファイナンス組織が果たす「経営高度化」の実像と、AI・データドリブン時代の未来展望に迫った。

住友化学やBCG出身の植西氏が語るAI時代の経営企画　組織を動かす「納得解」を作るオーケストレーター

　企業の「経営企画」や「経営管理」は、事業開発や営業のように定型化された枠組みが分かりにくく、組織によってその役割も千差万別である。特に近年、多くのSaaSツールの乱立による情報の散在や、AIの急速な進化によって、これまでのコーポレート部門のあり方は大きな転換期を迎えている。これからの大企業における経営企画の役割とは何なのか。そして、AI時代において真に価値を発揮するバックオフィス組織、リーダーシップの姿とは。住友化学での経営企画を原点に、監査法人、ボストン・コンサルティング・グループ、スタートアップCFOを経て、現在は数多くの企業のバックオフィス支援・AI導入を行う植西祐介氏に、Biz/Zine編集部コンテンツプロデューサーの栗原茂が迫った。

SOMPOグループの“海外仕込み”のFP＆A──経営危機を発端に「経営の司令塔」として変革を支援する

　日本を代表する巨大金融グループ、SOMPO。現在では介護やウェルビーイング、さらにはライザップとの提携など、保険の枠を超えた「“安心・安全・健康”であふれる未来へ」というパーパスの実現に向けて変貌を遂げようとしている。この壮大な事業ポートフォリオ変革を支え、グループ全体の資本効率を最大化させるために不可欠なのが、FP＆A（Financial Planning ＆ Analysis）という機能だ。同社は2016年のエンデュランス社（現・SOMPOインターナショナルホールディングス、以下SIH）買収を機に、欧米流の高度な経営管理手法を輸入。国内損保特有の商習慣や不祥事という逆風を乗り越え、経営企画を「過去をまとめる集計屋」から「未来を創る経営のパートナー」へと作り変えてきた。本稿では、同社の変革を牽引する広瀬杏太郎氏と藤谷直弘氏に、FP＆Aアドバイザーの池側千絵氏がインタビューし、その真髄に迫った。

旭化成のFP＆Aが導く事業ポートフォリオ変革──CFO傘下の経営企画と経理財務によるグループ事業管理

　日本を代表する総合化学メーカー、旭化成。1922年の創業から100年を超える歴史の中で、同社は繊維やケミカルから住宅、ヘルスケアへと、時代に合わせてその姿をダイナミックに変貌させてきた。現在、同社は「中期経営計画2027」に基づき、さらなる事業ポートフォリオ変革の真っ只中にある。この巨大組織の舵取りを支えているのが、同社で「事業管理」と呼ばれるFP＆A（Financial Planning ＆ Analysis）機能だ。伝統的な経理の枠を超え、時には事業の「撤退」という苦渋の決断をデータで裏付け、時には成長分野への「投資」をナビゲートする。旭化成のFP＆Aはいかにして事業のパートナーとなり、経営の意思決定を支えているのか。同社の経理・財務、経営企画を牽引する3氏に、FP＆Aアドバイザーの池側千絵氏がインタビューし、その実像に迫った。

メディアスHDが挑む、FP＆A組織によるグループ経営管理──M＆A成長後に伸び悩む、利益率への処方箋

　激変する医療環境、そして厳しさを増す医療機関の経営。その最前線で、医療機器の安定供給という重責を担うのが、医療機器卸のメディアスホールディングス（以下、メディアスHD）だ。同社は積極的なM＆Aによって売上規模を急速に拡大させてきた。2026年6月期中間決算では、中間期の売上高1,492億円を達成し、グループ全体で16社、従業員数は約3,500名を超える組織へと成長を遂げた東証プライム上場企業である。しかし、一方で「売上の伸びに利益が追いつかない」という課題に直面していた。この課題を打破するために同社が選んだ武器がFP＆A組織の構築だ。ファイナンスとビジネスの両輪を理解する「人材の育成」に主眼を置く同社の真髄について、取締役の芥川浩之氏と、実務を牽引する山本太郎氏に、FP＆Aアドバイザーの池側千絵氏が迫った。

リクルート流FP＆Aの正体──事業統括室・三木氏と語る、ファイナンススキルより大切なこと

　日本企業においてFP＆A（Financial Planning＆Analysis）の導入が加速しているが、多くの組織が「経理の延長線上の分析屋」という壁に突き当たっている。その中で、30年以上前から「事業統括」という名称で実質的なFP＆A機能を運用し、独自の進化を遂げてきたのがリクルートだ。同社のFP＆Aは単なる数字の番人ではなく、事業部と一体となり、時には戦略の「攻めと守り」を同時に担うビジネスパートナーである。本記事では、同社の「事業統括」を牽引してきた三木久生氏と、現場で『ホットペッパーグルメ』などのライフスタイル領域を支える岡崎達也氏にインタビュー。歴史的変遷から、驚異的な収益性を支える規律、AI時代の役割まで、リクルートが追求する「事業を動かすための数字」の真髄に迫る。

投資家の提言による丸井グループの「日本版FP＆A」──PBR3～4倍目標達成に向けた人的資本投資とは

　2022年度から2期連続で通期計画未達を喫した丸井グループ。投資家からの厳しい視線が注がれる中、同社は社外取締役の提言を受け、経営企画内の経営管理機能をCFO傘下に置いて「FP＆A組織」を抜本的に強化した。特筆すべきは、ガバナンスの仕組みを経営管理に応用した独自の「スリーラインモデル」や「ダブルレポートライン」と、コミュニケーションツールによるグループFP＆A組織内の情報の徹底的なオープン化だ。これにより、事業会社の「数字の抱え込み」を排除し、グループ本部と事業会社がリアルタイムで対話できる「経営の神経細胞」を構築。人的資本投資をPBR向上に結びつける高度な戦略策定も、この組織が支えている。本対談では、同社のCFO加藤氏とFP＆A部長の遠藤氏を迎え、停滞期を脱し、投資家の信頼を勝ち取るための「経営管理OSの入れ替え」の全貌を紐解く。

ENEOSが挑む、ROIC経営を加速させるFP＆A組織──立ち上げ背景にあったPBR1倍割れの危機感

　エネルギー業界のリーディングカンパニーであるENEOSが、大きな変革の舵を切っている。2025年4月、同社は経理部内に「FP＆A（Financial Planning＆Analysis）」組織を新設。従来の管理会計の枠を超え、経営の意思決定と事業部による改善アクションを支援する体制を構築した。長期にわたったPBR1倍割れから脱却しつつある現状を背景に、資本効率を重視した「ROIC（投下資本利益率）経営」を全社に浸透させるのが狙いだ。かつてのスリム化された経理部門から一転、「価値を生む組織」へと再定義されたFP＆A。ホールディングスCFOの田中聡一郎氏と、実務を牽引するFP＆A室長の開沼公雅氏に、FP＆Aアドバイザーの池側千絵氏がインタビューし、その戦略と覚悟に迫った。

ユニ・チャームの「日本版FP＆A」──創業者の経営モデル×OODA、未経験者をプロへ育成する秘訣とは

　激変する市場環境において、データに基づき経営の意思決定を支援するFP＆A（Financial Planning ＆ Analysis）の重要性はかつてないほど高まっている。日本企業の多くでは、経理部門や事業部の管理機能の中に過去の数字や予算をまとめる「集計屋」や「分析屋」はある。しかし、現場の具体的な「行動」を変え、事業を勝利に導く「パートナー」となる存在には至っていないのが実情だ。そうした中、「共振の経営」を掲げるユニ・チャームは、独自の「SAPS経営」の思想を進化させ、FP＆A組織を「経営の神経細胞」として抜本的に再定義した。営業出身のリーダーが組織を牽引し、ベテランの専任教育担当が「塾」を開講して未経験からプロを育てる──。本稿では、同社の多田知弘氏と入江彰彦氏に、FP＆Aアドバイザーの池側千絵氏がインタビューし、その真髄に迫った。

「なぜ予実差が発生しているの？」 財務・管理・税務の会計をつなげて実績を捉えよ

　企業の中枢に位置しながらも、実態が見えにくい謎の部署──経営企画部門は他部署の担当者からそう思われているのではないでしょうか。経営企画部門に所属する当事者の中にも、真の役割を理解できている人はそれほど多くありません。本連載では、大企業の経営企画部門で経験を積み、現在はDIGGLEでバックオフィスを統括する冨田貴大氏が、実務に役立つ経営企画の基本を解説。第四回では、自社の現状を的確に把握するために不可欠な「実績の捉え方」について説明します。

味の素グループが中計を廃止し目指すこと──FP＆Aが主導する「2030ロードマップ」達成の算定式とは

　日本企業においてFP＆A（Financial Planning ＆ Analysis）導入が叫ばれて久しいが、単なる「分析屋」にとどまらず、事業の意思決定と実行に深く関与できている組織はまだ少ない。そうした中、先進的な取り組みで注目されるのが味の素グループだ。同社は財務部門内のFP＆Aがコーポレートに加えて事業部門にも入り、また、事業部門のメンバーがFP＆Aとなることで、激しい経営環境変化の中で迅速な価格改定やコスト構造の可視化を実現し、2030年に向けたロードマップを着実に歩んでいる。本取材では、味の素の水谷英一氏と服部公一氏に、FP＆Aアドバイザーの池側千絵氏がインタビュー。同社が掲げる「企業価値の算定式」と「スピードアップ×スケールアップ」の真意、そして事業FP＆Aがいかに製造と販売の壁を乗り越え、コスト構造の“ブラックボックス”を解消したのか、その実践知に迫る。

キリングループの事業ポートフォリオ変革を支えるFP＆A──コーポレートと事業会社の「戦略対話」とは？

　日本企業においてFP＆A（Financial Planning ＆ Analysis）の導入や、経営企画と財務部門の連携強化が進む中、先進的な取り組みで注目されるのがキリンホールディングスである。同社は従来の固定的な中期経営計画（中計）を事実上廃止し、長期視点に基づく「計画ローリング」へと移行した。財務戦略部と経営企画部が一体となって密に連携し、コーポレートと事業会社の「戦略対話」を通じて事業価値の最大化を図るその手法は、激変する市場環境での企業経営の新たな解として示唆に富んでいる。本取材では、キリンホールディングス 財務戦略部長の松尾英史氏、経営企画部 主査の勝田龍介氏に、ストラットコンサルティング 代表・FP＆Aアドバイザーの池側千絵氏がインタビューを行った。固定的な計画からアジャイルな予測への転換、事業会社との対話プロセス、そして「Analysis（分析）」だけでなく「Action（行動）」までを担うFP&A人財の育成まで、キリンが推進する経営管理変革の全貌に迫る。

FP＆A導入の最大の目的とは何か──導入を阻む「二つの壁」、本社経営企画が果たすべき「真の役割」とは

　経営環境の不確実性が増すなか、データに基づく「予測」を軸に経営の意思決定を支援する「FP＆A（Financial Planning ＆ Analysis）」への注目が急速に高まっている。しかし、FP＆Aが目指す本質的な目的は、日本ではまだ十分に理解されていない。さらに、日本企業には「二つの壁」という欧米企業にはない特有の組織課題が存在し、FP＆A導入の障壁となっている。本取材は、FP＆A研究の第一人者である日本CFO協会の石橋善一郎氏と、導入支援の専門家である池側千絵氏へBiz/Zine編集部栗原がインタビュー。前編では、FP＆A研究の第一人者である日本CFO協会の石橋善一郎氏を中心に、今なぜFP＆Aが必要なのか、その本質と日本企業が直面する「二つの壁」の正体について詳しく伺った。

企業分析と事業計画をビジネスパーソンが学ぶ意味──初心者が苦手意識を克服し、共に闘うための地図とは

　新規事業の創出や企業変革が求められる現代。その成否は、アイデアの斬新さだけで決まるわけではない。描いた未来を具体的な数字に落とし込む「事業計画」と、その結果を正しく読み解く「企業分析」。一見すると専門的で、自分には関係ないと感じるビジネスパーソンも多いだろう。『事業計画の極意』の木村義弘氏と『決算分析の地図』の村上茂久氏は、これらを「未来を書く（ライティング）」と「現在を読む（リーディング）」活動であり、ビジネスの両輪だと語る。本記事では、両氏への取材を通じ、計画と分析が「仮説と検証」という1つのサイクルでつながっていることを解き明かす。非財務・非経理パーソンが「ファイナンスは難しい」という苦手意識を克服し、自らの仕事が決算書にどう反映されるかを具体的にイメージできるようになるための思考法を届けたい。