SOMPOグループの“海外仕込み”のFP＆A──経営危機を発端に「経営の司令塔」として変革を支援する

　日本を代表する巨大金融グループ、SOMPO。現在では介護やウェルビーイング、さらにはライザップとの提携など、保険の枠を超えた「“安心・安全・健康”であふれる未来へ」というパーパスの実現に向けて変貌を遂げようとしている。この壮大な事業ポートフォリオ変革を支え、グループ全体の資本効率を最大化させるために不可欠なのが、FP＆A（Financial Planning ＆ Analysis）という機能だ。同社は2016年のエンデュランス社（現・SOMPOインターナショナルホールディングス、以下SIH）買収を機に、欧米流の高度な経営管理手法を輸入。国内損保特有の商習慣や不祥事という逆風を乗り越え、経営企画を「過去をまとめる集計屋」から「未来を創る経営のパートナー」へと作り変えてきた。本稿では、同社の変革を牽引する広瀬杏太郎氏と藤谷直弘氏に、FP＆Aアドバイザーの池側千絵氏がインタビューし、その真髄に迫った。

旭化成のFP＆Aが導く事業ポートフォリオ変革──CFO傘下の経営企画と経理財務によるグループ事業管理

　日本を代表する総合化学メーカー、旭化成。1922年の創業から100年を超える歴史の中で、同社は繊維やケミカルから住宅、ヘルスケアへと、時代に合わせてその姿をダイナミックに変貌させてきた。現在、同社は「中期経営計画2027」に基づき、さらなる事業ポートフォリオ変革の真っ只中にある。この巨大組織の舵取りを支えているのが、同社で「事業管理」と呼ばれるFP＆A（Financial Planning ＆ Analysis）機能だ。伝統的な経理の枠を超え、時には事業の「撤退」という苦渋の決断をデータで裏付け、時には成長分野への「投資」をナビゲートする。旭化成のFP＆Aはいかにして事業のパートナーとなり、経営の意思決定を支えているのか。同社の経理・財務、経営企画を牽引する3氏に、FP＆Aアドバイザーの池側千絵氏がインタビューし、その実像に迫った。

メディアスHDが挑む、FP＆A組織によるグループ経営管理──M＆A成長後に伸び悩む、利益率への処方箋

　激変する医療環境、そして厳しさを増す医療機関の経営。その最前線で、医療機器の安定供給という重責を担うのが、医療機器卸のメディアスホールディングス（以下、メディアスHD）だ。同社は積極的なM＆Aによって売上規模を急速に拡大させてきた。2026年6月期中間決算では、中間期の売上高1,492億円を達成し、グループ全体で16社、従業員数は約3,500名を超える組織へと成長を遂げた東証プライム上場企業である。しかし、一方で「売上の伸びに利益が追いつかない」という課題に直面していた。この課題を打破するために同社が選んだ武器がFP＆A組織の構築だ。ファイナンスとビジネスの両輪を理解する「人材の育成」に主眼を置く同社の真髄について、取締役の芥川浩之氏と、実務を牽引する山本太郎氏に、FP＆Aアドバイザーの池側千絵氏が迫った。

リクルート流FP＆Aの正体──事業統括室・三木氏と語る、ファイナンススキルより大切なこと

　日本企業においてFP＆A（Financial Planning＆Analysis）の導入が加速しているが、多くの組織が「経理の延長線上の分析屋」という壁に突き当たっている。その中で、30年以上前から「事業統括」という名称で実質的なFP＆A機能を運用し、独自の進化を遂げてきたのがリクルートだ。同社のFP＆Aは単なる数字の番人ではなく、事業部と一体となり、時には戦略の「攻めと守り」を同時に担うビジネスパートナーである。本記事では、同社の「事業統括」を牽引してきた三木久生氏と、現場で『ホットペッパーグルメ』などのライフスタイル領域を支える岡崎達也氏にインタビュー。歴史的変遷から、驚異的な収益性を支える規律、AI時代の役割まで、リクルートが追求する「事業を動かすための数字」の真髄に迫る。

投資家の提言による丸井グループの「日本版FP＆A」──PBR3～4倍目標達成に向けた人的資本投資とは

　2022年度から2期連続で通期計画未達を喫した丸井グループ。投資家からの厳しい視線が注がれる中、同社は社外取締役の提言を受け、経営企画内の経営管理機能をCFO傘下に置いて「FP＆A組織」を抜本的に強化した。特筆すべきは、ガバナンスの仕組みを経営管理に応用した独自の「スリーラインモデル」や「ダブルレポートライン」と、コミュニケーションツールによるグループFP＆A組織内の情報の徹底的なオープン化だ。これにより、事業会社の「数字の抱え込み」を排除し、グループ本部と事業会社がリアルタイムで対話できる「経営の神経細胞」を構築。人的資本投資をPBR向上に結びつける高度な戦略策定も、この組織が支えている。本対談では、同社のCFO加藤氏とFP＆A部長の遠藤氏を迎え、停滞期を脱し、投資家の信頼を勝ち取るための「経営管理OSの入れ替え」の全貌を紐解く。

ENEOSが挑む、ROIC経営を加速させるFP＆A組織──立ち上げ背景にあったPBR1倍割れの危機感

　エネルギー業界のリーディングカンパニーであるENEOSが、大きな変革の舵を切っている。2025年4月、同社は経理部内に「FP＆A（Financial Planning＆Analysis）」組織を新設。従来の管理会計の枠を超え、経営の意思決定と事業部による改善アクションを支援する体制を構築した。長期にわたったPBR1倍割れから脱却しつつある現状を背景に、資本効率を重視した「ROIC（投下資本利益率）経営」を全社に浸透させるのが狙いだ。かつてのスリム化された経理部門から一転、「価値を生む組織」へと再定義されたFP＆A。ホールディングスCFOの田中聡一郎氏と、実務を牽引するFP＆A室長の開沼公雅氏に、FP＆Aアドバイザーの池側千絵氏がインタビューし、その戦略と覚悟に迫った。

ユニ・チャームの「日本版FP＆A」──創業者の経営モデル×OODA、未経験者をプロへ育成する秘訣とは

　激変する市場環境において、データに基づき経営の意思決定を支援するFP＆A（Financial Planning ＆ Analysis）の重要性はかつてないほど高まっている。日本企業の多くでは、経理部門や事業部の管理機能の中に過去の数字や予算をまとめる「集計屋」や「分析屋」はある。しかし、現場の具体的な「行動」を変え、事業を勝利に導く「パートナー」となる存在には至っていないのが実情だ。そうした中、「共振の経営」を掲げるユニ・チャームは、独自の「SAPS経営」の思想を進化させ、FP＆A組織を「経営の神経細胞」として抜本的に再定義した。営業出身のリーダーが組織を牽引し、ベテランの専任教育担当が「塾」を開講して未経験からプロを育てる──。本稿では、同社の多田知弘氏と入江彰彦氏に、FP＆Aアドバイザーの池側千絵氏がインタビューし、その真髄に迫った。

「なぜ予実差が発生しているの？」 財務・管理・税務の会計をつなげて実績を捉えよ

　企業の中枢に位置しながらも、実態が見えにくい謎の部署──経営企画部門は他部署の担当者からそう思われているのではないでしょうか。経営企画部門に所属する当事者の中にも、真の役割を理解できている人はそれほど多くありません。本連載では、大企業の経営企画部門で経験を積み、現在はDIGGLEでバックオフィスを統括する冨田貴大氏が、実務に役立つ経営企画の基本を解説。第四回では、自社の現状を的確に把握するために不可欠な「実績の捉え方」について説明します。

味の素グループが中計を廃止し目指すこと──FP＆Aが主導する「2030ロードマップ」達成の算定式とは

　日本企業においてFP＆A（Financial Planning ＆ Analysis）導入が叫ばれて久しいが、単なる「分析屋」にとどまらず、事業の意思決定と実行に深く関与できている組織はまだ少ない。そうした中、先進的な取り組みで注目されるのが味の素グループだ。同社は財務部門内のFP＆Aがコーポレートに加えて事業部門にも入り、また、事業部門のメンバーがFP＆Aとなることで、激しい経営環境変化の中で迅速な価格改定やコスト構造の可視化を実現し、2030年に向けたロードマップを着実に歩んでいる。本取材では、味の素の水谷英一氏と服部公一氏に、FP＆Aアドバイザーの池側千絵氏がインタビュー。同社が掲げる「企業価値の算定式」と「スピードアップ×スケールアップ」の真意、そして事業FP＆Aがいかに製造と販売の壁を乗り越え、コスト構造の“ブラックボックス”を解消したのか、その実践知に迫る。

キリングループの事業ポートフォリオ変革を支えるFP＆A──コーポレートと事業会社の「戦略対話」とは？

　日本企業においてFP＆A（Financial Planning ＆ Analysis）の導入や、経営企画と財務部門の連携強化が進む中、先進的な取り組みで注目されるのがキリンホールディングスである。同社は従来の固定的な中期経営計画（中計）を事実上廃止し、長期視点に基づく「計画ローリング」へと移行した。財務戦略部と経営企画部が一体となって密に連携し、コーポレートと事業会社の「戦略対話」を通じて事業価値の最大化を図るその手法は、激変する市場環境での企業経営の新たな解として示唆に富んでいる。本取材では、キリンホールディングス 財務戦略部長の松尾英史氏、経営企画部 主査の勝田龍介氏に、ストラットコンサルティング 代表・FP＆Aアドバイザーの池側千絵氏がインタビューを行った。固定的な計画からアジャイルな予測への転換、事業会社との対話プロセス、そして「Analysis（分析）」だけでなく「Action（行動）」までを担うFP&A人財の育成まで、キリンが推進する経営管理変革の全貌に迫る。

FP＆A導入の最大の目的とは何か──導入を阻む「二つの壁」、本社経営企画が果たすべき「真の役割」とは

　経営環境の不確実性が増すなか、データに基づく「予測」を軸に経営の意思決定を支援する「FP＆A（Financial Planning ＆ Analysis）」への注目が急速に高まっている。しかし、FP＆Aが目指す本質的な目的は、日本ではまだ十分に理解されていない。さらに、日本企業には「二つの壁」という欧米企業にはない特有の組織課題が存在し、FP＆A導入の障壁となっている。本取材は、FP＆A研究の第一人者である日本CFO協会の石橋善一郎氏と、導入支援の専門家である池側千絵氏へBiz/Zine編集部栗原がインタビュー。前編では、FP＆A研究の第一人者である日本CFO協会の石橋善一郎氏を中心に、今なぜFP＆Aが必要なのか、その本質と日本企業が直面する「二つの壁」の正体について詳しく伺った。

企業分析と事業計画をビジネスパーソンが学ぶ意味──初心者が苦手意識を克服し、共に闘うための地図とは

　新規事業の創出や企業変革が求められる現代。その成否は、アイデアの斬新さだけで決まるわけではない。描いた未来を具体的な数字に落とし込む「事業計画」と、その結果を正しく読み解く「企業分析」。一見すると専門的で、自分には関係ないと感じるビジネスパーソンも多いだろう。『事業計画の極意』の木村義弘氏と『決算分析の地図』の村上茂久氏は、これらを「未来を書く（ライティング）」と「現在を読む（リーディング）」活動であり、ビジネスの両輪だと語る。本記事では、両氏への取材を通じ、計画と分析が「仮説と検証」という1つのサイクルでつながっていることを解き明かす。非財務・非経理パーソンが「ファイナンスは難しい」という苦手意識を克服し、自らの仕事が決算書にどう反映されるかを具体的にイメージできるようになるための思考法を届けたい。