制約条件が可能にした強固な組織文化
──本日は、日本の伝統的企業のビジネスリーダーの方々に向けて、御社の先進的な仕組みや急成長の背景をお伝えできればと思います。まず創業期のストーリーについてお聞かせください。ここ数年、日本でも「PLG（Product-Led Growth）」という言葉が定着しましたが、御社は創業時から自然発生的にそれを実践されていました。なぜそのようなモデルが生まれたのでしょうか。
当時はまだ「PLG」という言葉は存在していませんでしたが、振り返ってみると、いくつかの制約条件と創業者たちの哲学が重なり合った結果として、必然的にそのモデルに行き着いたと言えます。
大きな要因の一つは、ファウンダー（創業者）たちのプロダクトに対する考え方です。「プロダクトは売るものではなく、売れるものであるべきだ」という考えのもと、とにかく圧倒的な製品力があるものを作るべきだという信念がありました。
もう一つは創業の経緯です。シリコンバレーのスタートアップのようにVC（ベンチャーキャピタル）から資金を入れて始めるのが一般的な中で、アトラシアンはIPO（新規上場）する直前の2015年頃までVCを入れていませんでした。これは、外部資本の意向に左右されず、自分たちのやり方でビジネスを進めたいという意図があったからです。
共同創業者のマイク（マイク・キャノン＝ブルックス）ともう一人の創業者は大学で出会い、「ネクタイを締めて大企業に勤める人生だけは選びたくない」という思いで意気投合し、クレジットカードで借金をして会社を始めました。
アトラシアンの日本市場におけるマーケティング戦略を統括。組織のコラボレーション促進、アジャイル開発の普及、ITサービスマネジメント（ITSM）の変革などをテーマに、日本企業の働き方改革やDX（デジタルトランスフォーメーション）推進を支援している。「System of Work」や「Team Anywhere」といった同社の革新的なコンセプトの啓発にも尽力している。
──VCを入れず、自分たちのスタイルを貫いたわけですね。
はい。そして、創業の地がオーストラリアのシドニーだったことも大きく影響しています。当時、ソフトウェアに多額の投資をするエンタープライズ企業は米国や欧州に集中していました。資金もない中で、シドニーから頻繁に営業に行くことは不可能です。
そこで、「ウェブサイトにソフトウェアを載せて、ネット上で販売する」という手法を取らざるを得ませんでした。Amazonが創業してまだ数年という時代においては非常に先進的でしたが、アトラシアンにとっては他に選択肢がなかったからこそ選んだ、最も合理的な方法だったのです。
ネットで販売するためには、お客様自身に製品を発見してもらう必要があります。そのため、情報を可能な限りオープンにし、買いやすい仕組みを作りました。その結果、ジム・コリンズの「弾み車（フライホイール）」のように、自動的に売れていく仕組み、いわゆるPLGのモデルが必然的に組み上がっていったのです。
──制約条件の中で工夫した結果が、後の組織文化につながっているのですね。
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