リクルートマネジメントソリューションズ組織行動研究所（以下、リクルートMS組織行動研究所）は、企業人事責任者に対し「個人選択型HRM（人的資本管理：Human Resource Management）に関する実態調査」を実施し、296社の人事担当者から回答を得た。個人が仕事やキャリアの選択を主体的に行うことに関連する23施策の導入実態のほか、「社内公募制度」「副業・兼業許可」「異動・配置」の運用についてたずねた調査結果から見える実態について公表した。
1. 調査の背景
労働者の価値観の多様化、労働力人口の減少、「キャリア自律」の必要性、「ジョブ型」の導入、「働き方改革」など、組織・人事マネジメントの潮流は、個人が選択する場面を増やす方向に向かっているという。個人にとって魅力的であり、かつ組織にとっても有益な社内キャリアの選択機会を多くデザインすることが、企業人事がとるべき次の一手となりそうだと、リクルートMS組織行動研究所は見解を述べている。
本調査では、一つの試論として、「個人選択型のHRM」へのシフトについて検証。個人選択型のHRMとは、本調査における造語であり、仕事、働き方、キャリアに関する従業員による主体的な選択の機会を増やすような施策群として考えたもの。回答を得た296社中、「社内公募制度」導入企業125社における運用の実態、「副業・兼業許可」導入企業74社と導入しない130社の課題認識の違い、異動・配置の運用など具体施策の詳細も尋ねた。
2. 調査のポイント
個人選択型施策の導入実態について
「自己申告制度」「上司とのキャリア相談」は導入が進むも十分活用されていない。社内キャリアに選択機会を増やす取り組みが進む（図表1-1）
- 「20.上司とのキャリア相談（1on1ミーティングでの会話などを含む）」（導入率71.3％・導入企業中十分活用されていない割合39.3％）、「2.自己申告制度」（同67.6％・31.0％）は、導入率が高いものの活用が不十分とする割合も高い
→ 上司とのキャリア相談、自己申告制度などは、普及しているが十分に機能していない高難度施策といえ、何らかの追加施策が必要と考えられる。
- 「社内公募制度」は42.2％、「副業・兼業の許可」は25.0％の企業が導入
→ この2施策については、詳細の運用実態を別途質問した（図表2-1、図表3-3など）
- 導入検討率が高いのは、「8.ジョブ型人材マネジメント」（導入検討率30.7％）、「6.複線型人事制度」（同29.4％）、「23.メンターやカウンセラーとのキャリア相談」（同29.1％）、「14.転勤の見直し」（同26.0％）、「7.高度専門人材の個別処遇」（同25.7％）、「16.副業・兼業の許可」（同24.7％）
→ 仕事やキャリアの個人による主体的選択を重視し社内キャリアの幅を広げる「個人選択型」の施策導入を多くの企業が検討しており、今後のトレンドとなりそうである
失敗よりもチャンレジしたことを評価し結果を育成的なフィードバックに活かすような人事評価、他部署の戦略や意思決定に関わる情報の開示が、個人選択型施策導入・活用の鍵（図表1-6）
- 個人選択型施策の導入数は、「学習指向の評価」（失敗よりもチャンレジしたことを評価し結果を育成的なフィードバックに活かすような人事評価）、「他部署・経営情報の開示」（他部署の戦略や意思決定に関わる情報の開示）の度合いが高いほど多い
→ 社内キャリアの良質な選択のためには、自己の能力や適性についての情報、社内にどのような組織や仕事があるのかについての情報が豊富に提供されることが重要と考えられる。
社内公募制度の運用と目的・効果実感・課題認識について
社内公募制度の導入目的は、若手・中堅社員の動機づけ・キャリア自律支援、新規事業・新規プロジェクトを担う人材の発掘（図表2-1）
- 社内公募制度導入の目的と効果実感の両方が高いのは、「若手社員のモチベーション向上」（目的72.8％・効果実感55.2％）、「若手社員の自律的・主体的なキャリア形成支援」（同64.8％・40.8％）、「中堅社員のモチベーション向上」（同60.0％・39.2％）、「中堅社員の自律的・主体的なキャリア形成支援」（同56.8％・34.4％）、「新規事業・新規プロジェクトを担う人材の発掘」（同55.2％・34.4％）
→ キャリア初期の適職探索や、新規立ち上げを担う人材の発掘などが、社内公募制度の導入に適したニーズと考えられる。
副業・兼業許可の運用と目的・効果実感・課題認識について
副業・兼業許可に対して非導入企業の懸念は多いが、導入企業が認識する課題は少ない（図表3-3）
- 副業・兼業許可の非導入企業が導入しない理由と、導入企業の運用上の課題認識を、同様の質問項目で比較したところ、「副業・兼業をしている従業員が、本業を疎かにする／している」（非導入企業52.3％・導入企業10.8％：41.5％ポイント差）、「従業員の副業・兼業のせいで、社内業務に支障が生じる／生じている」（同46.2％・6.8％：39.4％ポイント差）、「従業員の労務管理の負担が大きい」（同41.5％・12.2％：29.4％ポイント差）などに、統計的に有意な差がみられた。
→ 副業・兼業許可に対する非導入企業の懸念は、実際には生じない可能性もある。本当の問題は、副業・兼業を許可することの積極的な理由や目的が見いだせないことにあると考えるべきかもしれない。個人と組織がWin-Winと感じられる本業-副業の関係性や、業務委託への移行など別の関係性の選択で実現すべきニーズなど、事例を蓄積しながら模索していく段階にあるといえるだろう。
異動・配置ポリシーと組織の能力について
異動・配置に関するポリシーには、「個人選択型」のほかにも、「選抜型」「底上げ型」「欠員補充型」などが考えられる。それらの組み合わせに4タイプが見いだされた（図表4-3）
重回帰分析の結果、従業員が主体的に部門の枠を超えた取り組みをするなどの「現場力」は、「選抜・底上げ・個人選択併用タイプ」の企業群で高い傾向がみられた。「正社員の離職率の低さ」「部長クラスの女性管理職比率の高さ」「部長クラスへの最年少昇進年齢の低さ」に対しては、「個人選択中心タイプ」の影響がみられた（図表4-5）
