OMO時代にも対応したリクルートの組織体制
藤井：オンラインとオフラインが融合した顧客体験については、プロダクトデザイン室はどの程度関わっているのでしょうか。リクルートの事業のなかには飲食系やブライダル系など、オフラインのコミュニケーションを介するものもありますよね。
戸田：最近ではプロダクトデザイン室が関わって顧客体験をデザインすることが増えてきました。例えば、飲食店で店員さんが注文を取るタッチパネルやシステムもプロダクトのうちの一つですから、その画面やシステムのデザイン、お客さんとのやりとりを含めた顧客体験全体をプロダクトデザイン室が構築しています。場合によっては、注文を取る際のお客さんとのトークスクリプトもプロダクトデザイン室で用意することがあります。
藤井：そうしたタッチパネルやシステムをリリースする際にも、先ほどお話しされていた合議制の意思決定が行われるんですか。
戸田：行われます。
藤井：オンラインとオフラインが融合するプロダクトの場合、各部門の役割分担や顧客との関わりが複雑になってきますよね。例えば、先ほど戸田さんが話されていたトークスクリプトが不十分な場合、クライアントからの不評を買って、営業に支障を来す可能性があります。だからこそ、複数の部門がそれぞれの立場でプロダクトの品質を検討する必要性はより高くなるような気がします。
戸田：そうです。なので、営業からのフィードバックを受けて、トークスクリプトなどのオフラインの顧客体験を改善するといった取り組みも行っています。
藤井：本当に抜かりがありませんね。多くの人に知られている通り、リクルートは紙のメディア事業が出自の企業です。それにも関わらず、ここまでデジタルや、オンラインとオフラインの融合に適した組織体制を築けているのは、アフターデジタルの時代における理想的な企業の形だと思います。この記事を読んでいる多くの企業の方にとって、よき模範になるに違いありません。戸田さん、本日はありがとうございました。
