プロダクトを俯瞰し、適切なKPIを設定できる人材を育成するには
藤井：戸田さんはプロダクトデザイン室の室長ですが、前編ではプロダクトデザイン室はプロダクト開発におけるKPI設定を担うと話されていました。プロダクトデザイン室のメンバーがKPIを調整したり統合したりすることもあるわけですか。
戸田：プロデューサーほどの規模ではありませんが、KPIを調整することはありますね。
例えば、予約数を追いかける担当者と会員数を追いかける担当者が併存しています。予約登録なしでも予約ができるようにすると予約数は伸びますが、会員数獲得には貢献することができません。このような場合はプロダクトデザイン室のプロダクトマネージャーが、この二つの目的を最適化するKPIを設定することがあります。
藤井：とすると、戸田さんのプロダクトデザイン室の室長としての役割は何なのでしょう。
戸田：一つの大きなミッションとしては、適切なKPIを設定できる、プロダクトマネージャーを育成することですね。
藤井：なるほど。だとすれば、そうした人材はどうすれば育成できるのでしょうか。リクルートはマトリクス型組織なので、プロダクトデザイン室のメンバーは普段は単体のプロダクトを専任で担当しています。日常には戸田さんとそれほど接点はないように思えるのですが。
戸田：そうですね。なので、各プロダクトに専従しているマネージャーにメンバーの日頃の活動を共有してもらって、それをもとにより上位の部長やVice Presidentと室長の私が評価や育成方針を考えていきます。
藤井：なるほど。納得です。対談の冒頭で薄々感じていたことではあるのですが、リクルートの場合、顧客体験や顧客視点への意識が、単なる心がけやマインドセットではなく、必然的に身につけられるような組織や事業の構造になっているのだと思います。
ライフステージに沿ったカスタマージャーニー、事業と職能が交差するマトリクス型組織、それに基づいた評価や育成の仕組みなど、それぞれが有機的に繋がって社員の顧客体験への意識を醸成しているのだなと。組織間やプロダクト間の連携が図りやすく、顧客にとって最適な体験を提供できる背景には、リクルートが長年かけて築き上げてきた強靭な組織構造があるのだと痛感しました。
