事業横断における「上流の活動」を担う人材を養成するには

藤井：先ほどの事業部に派遣する専任担当者の職能やミッションが次第に拡張していったというお話しは、すごく示唆的だと思います。それは、おそらく事業横断の活動のフェーズが進展するほど、そのリード役である横串の組織に求められるケイパビリティが変わっていくということではないでしょうか。その点について、水上さんは現在のDIPの状況に照らしてどのようにお考えですか。

水上：おっしゃる通りだと思います。DIPに関していえば、より上流に近い戦略や事業開発への理解が深い人材が求められるようになってきました。従来、DIPのメンバーは、個別の顧客接点を繋いでサービスを部分的に強化するといった取り組みを中心に行ってきました。そして、それは着実に成果を上げています。

　しかし、事業横断の活動が徐々に拡大していくにつれて、各事業部内における戦略や事業開発にも関与しなければ、より高い成長は難しいと感じる場面が増えてきました。なので、今後はこの部分を担う人材をいかに獲得・養成していくのかが課題ですね。

藤井：個別の顧客接点を繋いで新しい顧客体験を創造するという活動は、多くの場合UXデザイナーやPdMが担います。つまり、クリエイター気質で、ものづくりへのこだわりや愛着が強い人たちですね。彼らや彼女らを上流の活動にシフトさせるのは、多少の敷居の高さを感じてしまいます。

水上：そうですね。それはあると思います。私自身もすべてのUXデザイナーやPdMを上流の活動にシフトさせるのは現実的ではないような気がします。

　ただ、一方で、デジタルやUXには精通してなくても、上流の活動には一定以上の知見を有する人材が、既に社内には存在します。例えば、「進研ゼミ」や「こどもちゃれんじ」などのサービスが紙媒体中心だったころに、戦略や事業開発を担っていた人材です。そうした人々をリスキリングして、DIPのメンバーに迎え入れるという方法はあると考えています。

藤井：なるほど。外部から採用するという方法はどうでしょうか。

水上：もちろん、採用できるのであれば、それも一つの方法だと思います。ただ、デジタル・UXと戦略・事業の両面を兼ね備えている人材はそれほど多くありませんし、採用のハードルは極めて高いのが現実でしょう。

　そう考えると、既存の人材をいかにリスキリングするのかが、やはり肝になります。ベネッセとしても当面は、戦略・事業側の人材をいかにデジタル・UX側にシフトさせていくのか。そして、その逆にDIPのようなデジタル・UXに強い組織が、いかに戦略・事業の側を理解していくのか。この両面で人材を養成して、事業横断の活動を促進していくつもりです。