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経営参謀としてのCFO

コーポレート部門のリーダーとして採用すべきマネジメント術とは──グリーCFO大矢氏が大切にすること

ゲスト:グリー株式会社 取締役 上級執行役員 最高財務責任者 大矢俊樹氏【後編】

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 CFOが担う役割のうち、コーポレート部門のリーダーとして専門性の高い組織をどうマネジメントしていくことが求められるのか。あるべき組織の姿とは何か、経営管理人材として成長するためにどうキャリアを形成させていくことが求められるのか。引き続き、グリー株式会社取締役上級執行役員最高財務責任者大矢俊樹氏のマネジメントスタイルを通して紐解いていく。

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プロ集団であるコーポレート部門をマネジメントする

大塚寿昭氏(バリューアップパートナー株式会社代表取締役、以下敬称略):前編では主に大矢さんのキャリアについて伺いましたが、ここからはコーポレート部門のトップとして、CFOの立場でどのようにマネジメントされてきのかを伺っていきたいと思います。例えばヤフーのように大きな組織だとCFOの管掌部門も多岐にわたりますが、全てのチームに関わるのは難しいですよね。どのようにマネジメントをされていたされたのですか。

大矢俊樹氏(グリー株式会社 取締役 上級執行役員 最高財務責任者、以下敬称略):ヤフーでは財務・経理、経営企画、人事、IRに加えて広報や法務、CSRなども含んでいたので、部門全体で1000人ぐらいいましたね。それぞれの専門性を持った組織にわかれているので、就任直後は各部門のトップとの信頼関係を築くため、とにかく話を聞いて回るようにしていました。

大塚:まずは、コミュニケーションをとって信頼関係を醸成するわけですね。例えばどんな話をされるのですか。

大矢:具体的には、その時に取り組んでいるテーマや感じている課題などをヒアリングしていきます。それぞれの分野にプロフェッショナルがいるわけですから、例えば法務のリーダーで弁護士資格を持っているような人に対して、私が法律的なことで意見したりするのは意味がないですよね。なので、基本的には任せていくしかない。任せるためにも、最低限、把握しておく必要のあることを聞き、私からも共有するようにしていました。

 その当時は、3か月ほどかけてじっくり話を聞いて回りました。この段階ではCFOとしての意思決定は極力しないようにしました。例えば、就任早々に組織を改編するようなことは絶対にしません。

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この記事の著者

大塚 寿昭(オオツカ トシアキ)

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