上場後も成長するスタートアップを作るために

――具体的なCFO像について伺う前に、上場後のスタートアップの現状についてまずお聞きします。朝倉さんはシニフィアン共同代表として未上場と上場後、どちらのスタートアップも支援されていますが、IPO後により成長する企業、しない企業ではどのような傾向があるのでしょうか。

朝倉祐介氏（以下敬称略）：現状ではIPO直後のタイミングが成長のピークになってしまうスタートアップが多いのが実情です。スタートアップを、世の中にまだない事業と富を生み出し、新たな産業を創出するためのエンジンであると捉えると、IPOがピークであっては正直意味がありません。

　なぜそうなっているのかの背景には環境的な問題があります。日本のスタートアップは時価総額100億円程度のサイズ感で上場するケースが多いのですが、これだと会社として未成熟ですし、株式市場で売り買いされる株の規模感が小さすぎるため、機関投資家からはなかなか見向きされません。

　こうした規模感の上場企業の主な投資家層は個人投資家ですが、こうした投資家からは「来期は黒字なのか、赤字なのか」といった短期的な目線でどうしても見られてしまいがちです。じっくり成長して世の中にインパクトを出すために先行投資したくても、短い時間軸での利益を気にする株主の理解を得るのが難しいわけです。

　このギャップをなくすには、ある程度の規模感を持って上場することが重要だと思っています。上場前に十分な資金調達を実現できれば、上場後も個人投資家に振り回されることなく、腰の据わった経営体制を維持できる。そうした環境を整えるために、私はシニフィアンを立ち上げたという経緯があります。

――具体的にはどのような支援を？

朝倉：2019年に「THE FUND（ザ・ファンド）」という200億円規模のグロースキャピタルを作りました。THE FUNDでは、主に上場が見えてきたレイターステージのスタートアップにリスクマネーを提供すると共に、事業戦略の策定など、経営面でのサポートを行っています。

スタートアップも大手企業もCFOの本質は変わらない

――スタートアップと大手企業、どちらのCFOも取材していますが、その活動内容はかなり違う印象を受けます。

朝倉：財務という切り口で経営に参加するメンバーである点は、どちらも同じです。それが違うように見えるのは、スタートアップか大企業かの違いよりも、成長意欲の濃淡が異なる点が原因だと思います。

　大企業はスタートアップと違い、そこまで成長にアグレッシブでないところも少なくない。経営方針が違うので、結果的にCFOが担う役割が違ってくるのも当然といえば当然です。スタートアップの中でも、アーリーステージとレイターステージでは取れるオプションが異なるので違いがありますしね。もっとも、アーリーステージは、CEOもCFOも営業も開発も関係ない全員野球みたいなものですし、純粋なCFOはあまり必要ないかもしれません。

　ではCFOが本質的に取り組むべきファイナンス業務は何かというと、次の４つの機能であると私は定義しています。「A：外部からの資金調達」、「B：資金の創出」、「C：資産の最適配分」、「D：ステークホルダーコミュニケーション」です。IPOを控えている場合は、これ以外に上場に向けたバックオフィス的業務の重要度も高くなりますが、基本的にはこの4つです。

　4つの業務のバランスは、会社のステージや成長意欲によって変わってきます。端的に言えば、IPO前は「A：資金調達」が多くを占めますが、IPO後は他の3つの比重が高まり、それぞれの業務の性質もガラリと変わりますね。