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星野リゾート星野社長が語る、競争戦略におけるトレードオフ・組織運営・アジャイル経営

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 1月27日に「アジャイル経営カンファレンス」がオンラインで開催され、日本でアジャイル経営を実践する各企業の代表者が講演を行った。今回は星野リゾート代表 星野佳路氏による講演をレポートする。やるべきことを決断するのに比べ、「やらないこと」を決断することは難しい。しかし星野リゾートは状況の変化に対応し、「やらないこと」を柔軟に決断することで危機を乗り越えてきた。星野氏は講演で、自身が指針としてきた経営戦略、そしてアジャイルな姿勢について語った。

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星野リゾートの成長と危機

 星野リゾートはファミリー企業であり、星野佳路氏は4代目にあたる。1991年より経営を担っており、バブル崩壊後に旅館・ホテル市場が飽和状態となる中、「運営特化戦略」をとってきた。国内のリゾート開発業者のほとんどが開発・所有・運営の3つを手がけている中、星野リゾートは運営に特化し、投資家やオーナーが開発・所有しているホテルの運営を担っているのだ。運営に特化することで、ホテルや旅館を所有・開発する投資家やオーナーとの調整が多くある一方で、企業として資産となるものを所有しないことでバランスシートを軽くし、成長スピードを加速させるというメリットを得た。実際に星野リゾートは、現在にいたるまで運営拠点数と売り上げを伸ばしてきた。

 リーマンショック後は、長期的なパートナーを探すため、2013年に星野リゾート・リート投資法人を設立。63施設のうち23施設(2023年2月現在)を所有し、長期的に相乗効果を高め合える経営組織としてパートナーシップを築き、同法人の運用高は伸び続けているという。

 これまでリーマンショック、東日本大震災と数々の危機を乗り越えてきたが、今回のコロナ禍による影響が最大であったと星野氏はいう。ただ、このコロナ禍において第3波までは影響を受けたものの、第4波以降はワクチンの普及やマイクロツーリズムなどの施策によって、客室予約数は安定した。安定化につながった具体的な施策として、マイクロツーリズムのほか、大胆なシステム投資を挙げている。

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星野リゾートが展開する“教科書”通りの経営戦略

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山口 伸(ヤマグチ シン)

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