連載・コラム 【出張版】M&A Online

国内最大級の小売業セブン&アイ・ホールディングスが次に繰り出すM&Aとは?

M&AアーカイブスVol.1 セブン&アイ・ホールディングス<3382>

 「M&Aをもっと身近に」をキャッチコピーとする専門メディア「M&A Online」の協力により、今回より記事転載(再編集)にて、M&Aの注目トピックを紹介する本コーナー。
 第1回目の記事は、M&A Online連載「M&Aアーカイブス」から、セブン&アイ・ホールディングス<3382>のM&A戦略を紹介します。国内では既に知名度・店舗数ともに十分であり、ほかのコンビニエンスストアチェーン本部をM&Aで取得する必然性は薄い。高級路線の百貨店や、認知度の高い専門店の獲得など、業態の多様性を志向したM&A戦略から、次の一手を探る。

[公開日]

[著] M&A Online編集部 [編] 栗原 茂(Biz/Zine編集部)

[タグ] 事業開発 企業戦略 M&A セブン&アイ・ホールディングス 3382

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コンビニ、スーパーマーケット、ファミリーレストランの先駆者

 セブン&アイ・ホールディングス<3382>は、2005年にセブン-イレブン・ジャパン、イトーヨーカ堂、デニーズジャパンの3社の株式移転によって、純粋持ち株会社として設立された。グループの年間売上高は6兆円、営業利益は3000億円を超える、言わずと知れた国内最大規模の小売業である。
 同社のM&Aを語るにおいて、1990年のイトーヨーカ堂による米国サウスランドとの関わりは避けて通れない。

 もともと“セブン・イレブン”の屋号は、米国サウスランドのものであった。イトーヨーカ堂は子会社であるセブン-イレブン・ジャパンを通じて日本でのエリア・フランチャイザーを務めていた、いわば分家と言うべき存在であった。そもそも分家になったのも、日本国内でのイトーヨーカ堂の出店に対する地元の中小・小売店の反発を抑えるために、大型店と中小・小売店が共存共栄を図るための業態として目を付けたのが始まりである。

 そのような成り行きの分家が本家に対して救済買収を行ったのは、91年。当時、サウスランドは敵対的買収から逃れるための防戦買い資金を調達する目的で、利回りの高いジャンク債を大量に発行、買収防衛には成功したものの、ジャンク債の高金利で資金繰りに窮し、倒産の危機にひんした。その救済に乗り出したのが、日本での商標使用権を担保に多額の融資もしていたイトーヨーカ堂である。

 イトーヨーカ堂はサウスランドの救済に名乗りを上げるが、サウスランドの再建のためには資金繰りの正常化が急務であった。ジャンク債の処理が焦点となるも、オーナーであるトンプソン一族が大株主にとどまったことで債権者の反発を招いて調整は難航した。最終的には、債権者に大幅に譲歩するかたちで新株・新社債とジャンク債を交換し、イトーヨーカ堂は当初の想定よりも多額の出費を強いられながらも買収を成功させる。

 一連の騒動は、M&Aを拒んで疲弊した企業がM&Aによって救済されるという皮肉な筋書きではあるが、それは売り手のサウスランドから見た話だ。買い手のイトーヨーカ堂からみれば、M&Aは日本におけるセブンイレブンブランドの価値を守るためでもあった。

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