ビジネスにいかに貢献できるか。それがデザインの出発点となる

　磯貝氏は、成功事例の一つとして、サービスにおけるデザインシステムの開発事例を挙げた。デザインシステムの開発は、サービスにおけるデザインの品質を向上させ、情緒的な価値を付与し、売上などの具体的な利益にも貢献する。

　しかし、その開発には一定以上の人的リソースや予算を投下しなければならないため、社内への投資対効果の説明が求められる。このとき、投資対効果の説明ができずにどうしたらいいかわからないという課題が立ち塞がるが、リクルートは上記プロット図に則してデザインコンサル系のデザイナーをアサインしたため、開発効果やサービスへの影響を可視化した、わかりやすい説明を展開できた。この取り組みは功を奏し、デザインシステムの開発は承認された。

　こうした成功事例の積み重ねが、デザインへの「信頼蓄積」に繋がったと磯貝氏は振り返る。デザインによる価値の創出が、社内におけるデザインへの信頼蓄積に繋がり、それがデザイン組織の拡大に寄与した。この価値創出と信頼蓄積の相互作用こそ、リクルートにおけるデザイン活用の定着とデザイン組織の拡大を推進する最大の要因だった。

　そのほか、プロット図を用いたデザイン活用の取り組みは、デザイン組織の拡大以外にも効果をもたらした。例えば、デザイナーの採用・育成だ。

　プロット図によってデザイナーの職能を分類・可視化できるようになったため、各事業や各サービスで求められている人材像が明らかになり、より事業状況にマッチした人材の採用が可能になった。さらに、プロット図は、採用したデザイナーのスキルアップやキャリア形成の指標としても活用できるため、より多様なデザインのスキルを組織内で養成することも可能だ。

「こうした取り組みの結果、どのような事業状況にも比較的対応できるデザイン組織を確立することができました。これは冒頭でお話しした、画一的なデザインへの理解からの脱却を意味します。デザインの機能や職能を柔軟に捉え、事業への価値創出にフォーカスして仕組みづくりに取り組んだ結果、こうした成果が得られたのだと考えています」（磯貝氏）

　最後に、磯貝氏は発表のまとめとして、再度「事業状況とデザイン機能の合致」の重要性を強調した。事業の状況に応じて、デザイナーに求められるスキルや役割は異なる。そのため、事業の課題や必要とされるスキルを何らかの手段で可視化し、適切な人材を採用・アサインしなければならない。

　その際に、可視化の基準として有用なのが、リクルートが用いた「業務不確実性」と「デザイン不確実性」の二つの評価軸だ。磯貝氏は「もし手がかりがないようであれば、当社が利用した二つの軸を用いて、マッチングの判断に活用していただければと思います」と話し、発表を終えた。