新規事業とCVCを両軸で。事務局をハブとしたリソース配分

イノベーション：遠藤さんはCVCも担当されていますが、「HIRAKU」とスタートアップとの協業は、どのように使い分けているのでしょうか。

遠藤：ベースは「どちらが確実に事業を立ち上げられ、再現性高く成長できるか」を軸に考えることです。社内からの提案とスタートアップの提案を同じ土俵で比べると、どうしてもスタートアップのほうが魅力的に見えてしまいます。彼らは命をかけてやっていますし、スピード感も違いますから。ただ、社内には「ドメイン知識」や「日本でも有数なアセット」という強力な武器があります。業界の商習慣や、社内のアセットの使い方は社員のほうが熟知しています。

イノベーション：確かに、そこは社員に一日の長がありますね。

遠藤：私たち運営チームは、「シナプス（神経伝達）」のような役割を果たすようにしています。「このアイデアなら社内でやるより、既に技術を持っているあのスタートアップと組んだほうが早い」と判断すればCVC案件に回しますし、逆に「これは当社の深い業務知識がないとできない」となれば社内で育てる。社内と社外を安易に混ぜず、我々がハブとなって最適なリソースへ振り分けることが重要です。

「売上拡大」と「損失回避」。大企業の論理を逆手に取った事業化事例

イノベーション：具体的な成功事例について伺います。「ペット退去時保証」という事業が立ち上がったそうですが、これはどのように事業化したのでしょうか。

遠藤：「新規事業＝売上拡大」という社内の固定観念を覆した好例です。ペット可の物件では、退去時に柱や壁の傷の修繕費用が高額になり、入居者様も支払いに苦労する、最悪の場合回収できない事態が発生していました。現場の社員がこれに目をつけ、「保証サービスを作って事前に保証料をいただく形にすれば、万が一の修繕費もカバーできる」と提案したのです。

イノベーション：なるほど。損失を埋め、結果として新たに売上を作るというアプローチですね。

遠藤：そうです。これを社内に説明する際、「売上がこれだけ伸びます」という未来よりも、「現在確実に出ているこの損失を、これだけ減らせます」というロジックが有効でした。大企業において、「ロス・プリベンション（損失回避）」の提案はめちゃくちゃ刺さります。「原価低減活動としての新規事業」という切り口は、役員や既存事業部を説得する上で非常に強力な武器になると考えています。

イノベーション：これはおもしろい視点です。多くの新規事業担当者は「夢のある売上」を語って玉砕しがちですが、既存事業部は「ロスの削減」なら大歓迎ですからね。大企業のアセットを使うからこそできる戦略です。