逃げない覚悟とアウェイの経験が真のHRBPを育てる

加藤：経営者から真のパートナーとして信頼され、成果を出せるHRBPにはどのような資質や経験が必要だと思われますか。

戸島：最も必要なのは「強い好奇心」だと考えています。自社や人事業務の枠にとらわれず、業界の動向、競合の動き、テクノロジーの変化など、事業そのものに強い興味を持っていなければ、事業責任者と対等に議論することはできません。また、全員を一律に扱う従来の平等主義から脱却し、成果や能力に応じた公平な抜擢を行う「健全なエコひいき」を恐れない柔軟性も重要です。

穂積：私は「主体性と逃げない覚悟」だと思います。事業の成功や失敗を「自分ごと」として捉えられるかどうかです。

　また経験面で言えば、本社や本流の恵まれた部署だけでなく、「地方や海外、完全なアウェイの現場」を経験することが大きな糧になると感じます。後ろに誰も守ってくれる人がいない過酷な環境に身を置くことで、自らリスクをとって判断し、泥臭く現場を動かす力が身につくからです。

経営会議で「本質的な問い」を立て、変革を起こすパートナーへ

加藤：HRBPが単なる事務方にならず、事業責任者の「真の参謀」となるためには、現場でどのような動きが必要でしょうか。最も重要なのは、HRBPが事業部の主要な経営会議や部門長会議に当たり前に参画することです。そして、単に報告を聞くのではなく、「事業戦略の観点から見て、現在の組織構造や人的リソースで本当に実行可能なのか」「ボトルネックとなっている現場の行動様式は何か」という本質的な問いを投げかけることです。問いを立てることで、事業責任者はHRBPを単なる手続き屋ではなく、戦略の壁打ち相手として認識するようになります。

穂積：まったく同感です。最初は緊張して連絡事項を伝える程度しかできないかもしれませんが、会議の場に入り続けることで事業の文脈が理解できるようになり、やがて発言に重みが生まれます。事業責任者の側も、HRBPを経営チームの一員として積極的に巻き込む姿勢が求められます。

戸島：HRBPが「正解のない問い」に対して失敗を恐れずに挑戦できるよう、事例の共有や越境学習の場を提供し、ロールモデルを育成していくことが今後の課題です。単なる制度運用を超えて、事業を勝たせる「変革推進者」としてのHRBP機能を今後もグループ全体で追求してまいります。

加藤：歴史ある大企業でありながら、自らの役割を再定義し現場から変革を起こそうとするパナソニックの情熱を感じました。本日は貴重なお話をありがとうございました。