デジタル組織の統合と、顧客起点へのシフト「CX10ヵ年計画」
──まず、JALデジタルが発足した背景から教えてください。
岡本（JALデジタル）：もともとJALグループは、デジタル・ITの推進機能がかなり分散していて。JAL社内には、攻めのデジタル推進を担う「デジタル推進部」もあれば、守りのシステム安定稼働やシステム企画を担う「IT企画本部」もあり、さらに開発・運用・保守はグループ会社の「JALインフォテック」もいて。そんなふうに人財も機能もバラバラだったので、DXを機動的に進めるのが難しかったんです。
2009年、日本航空に入社。Web販売部にて約7年半、JALのWebサイトやアプリの企画・売上最大化を牽引。2024年にデジタルテクノロジー本部へ着任し、マイレージやコマース領域のDX企画を担当。2026年4月より現職。内製で培った知見を活かし、JALグループ外向けのBtoB事業展開や外部収益拡大を担う。
豊田（JALデジタル）：当時はデジタル推進部がビジネス部門とIT企画本部の橋渡しを担う体制でした。ただ、関係者が複数に跨っていて、連携も十分とは言えない。しかも実装を担うJALインフォテックは、JAL側で決めた要件をそのまま受ける、ほぼ“受発注”の関係でした。ビジネス部門が決めた要件を、デジタル・IT側はただ実装するだけ。だから、自分たちから価値を提案していくという発想を、そもそも持ちにくい構造だったんです。
岡本（JALデジタル）：そこで私たちは、JALグループ内に分散していたデジタル・IT推進の機能と人財を集約させ、DXを加速させると同時に、ビジネス部門と共に価値を生み出していける体制を築こうと、組織変革に踏み出しました。
2024年にデジタル推進部とIT企画本部を統合してデジタルテクノロジー本部を立ち上げ、翌2025年にはJALインフォテックがJALデジタルへと社名を変更。そうして段階的に機能を集約し、2026年4月、丸2年に及ぶ組織変革が完了しました。ビジネスと一体となって価値を生み出していける体制がようやく整い、「JALデジタル」として本格的なスタートを切ったんです。
私自身、もともとビジネス部門にいた人間で、この変革に合わせてデジタル側のリーダーとして移ってきました。箱を統合するだけでなく、人も行き来させてこそ、ビジネスとデジタルは本当に一体になると実感しました。私の異動も、その象徴のひとつだったと思っています。
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──その大きな組織変革の最中、「CX10ヵ年計画」の策定も始まったそうですね。
豊田（JALデジタル）：そうなんです。2024年にデジタルテクノロジー本部が発足して、ビジネス部門ともっと密に連携していくことが私たちのミッションになりました。だからこそ「顧客起点で、10年後のシステムのあるべき姿を考えよう」と動き出したんです。
それまでは、どうしても保守更新や老朽化対応といった“システム起点”で計画を立てがちでしたが、これからはビジネス部門と一体になって、顧客のためにどう価値を出すかを考えなければいけない。そこで、マーケットの変化を見据えた“顧客起点”の計画策定へと大きく舵を切りました。
その際、同時に見据えていたのが、IATA（国際航空運送協会）が提唱する次世代の航空販売モデル「MAR（Modern Airline Retailing）」による業界の変化です。これはJALとしても避けては通れない業界全体の構造変革に向けた構想だったからこそ、その変化の時間軸に合わせて、「10ヵ年」という長期のスパンで計画を考えることになりました。
2018年、日本航空に入社。羽田空港での国際線グランドスタッフを経て、2020年よりIT部門へ異動。マイレージサービスやデジタルマーケティングプラットフォームのシステム企画を担当。組織統合を経て、2026年4月より現職。顧客視点に立ち、JALグループの中長期デジタル戦略の構想・立案をリードしている。
“超上流”への挑戦と、「答えを共に考える」共創パートナーとの出会い
──その後、「CX10ヵ年計画」の策定はどのように進んだのでしょうか。
豊田（JALデジタル）：これが本当に難しくて。普段の業務では、今あるシステムを起点に未来を考える“フォアキャスト”寄りの思考になりがちなのですが、この計画を立てるには、業界やJALのありたい姿から逆算する、ビジネス起点の“バックキャスト”思考が必要になったんです。
私たちはこれを、「“超上流”から考える」と呼んでいます。一般的なITプロジェクトでは、システム構想や要件定義が“上流工程”と言われますが、その視座にとどまっていると、結局は足元の課題解決だけで終わってしまう。だからこそ、視座を高く、視野を広く、視点を遠くに持って、「そもそも何を実現したいのか」「なぜ、それを実現したいのか」という本質を問い直す。それが、私たちのいう“超上流”なんです。
ただ、普段とは完全に違う頭の使い方が求められるので、自分たちだけでやり切るのは難しいなと。そこで、外部の力も借りながら、自分たちの物の見方そのものを抜本的に変えていこうと考えました。その中で出会ったのが、ブレインパッドさんだったんです。
堀川（ブレインパッド）：私たちもちょうど、新しい支援のあり方を模索しているタイミングでした。もともと、ビジネス文脈を踏まえたシステム構築支援を意識していたのですが、結局こちらが「答え」を出して提示するスタイルだと、どうしてもビジネスのスピードに追いつけない。むしろ、お客さま自身が解き進められるように「解き方を教え、伴走する支援」が必要なのではないかと考えていたのです。
10年にわたり、ブレインパッドにてデータ活用のコンサルティングに従事。現在はデータプラットフォームシステムの構築をメインとする部門のディレクターを務める。戦略策定やプランニングといった上流工程からシステム構築に至るまでの一貫した支援を担当している。
松本（ブレインパッド）：そんなときに、JALさんからご相談をいただきまして。もともとJALさんには当社プロダクトの「Rtoaster」をご利用いただいていたのですが、今回の提案にあたっては、「JALさんにとって何が本当の価値になるか」だけをフラットに考えてご提案しました。MARも含めて航空業界の現状をかなり深くキャッチアップしたので、JALさんの抱えられていた課題感とうまく噛み合ったのだと思います。
2015年、ブレインパッドに中途入社。自社プロダクト「Rtoaster」などの営業を経て、2023年よりインダストリー特化型チームのセールスリードに就任。現在は日本航空をはじめ、航空・旅行業界やエンターテインメント業界などを中心にデータ活用の伴走支援を行っている。
岡本（JALデジタル）：ブレインパッドさんは、“外部のコンサルタント”というより、一人の“当事者”として提案してきてくれたんですよね。「やはりここに悩みますよね」と、こちらと同じ目線で一緒に悩んでくれる。JALの社員なのかな？ と思うくらいすごく前のめりでした。だからこそ、この人たちと一緒に計画を考えていきたいと強く思いました。
