“小粒”な新規事業も組織活性化には効果がある

　これまでの両社の話から、社内で新規事業づくりを行うことで、企業が持続的に成長でき、かつ対外的にもいい印象を与えられる可能性があるとわかった。とはいえ、社内で新規事業を立ち上げたとしても、必ずしも大きな成果につながるとは限らない。特に大企業の場合、既存事業と比較すると新規事業は“小粒”に映ってしまう傾向があり、社内から批判的な目で見られることもある。そこで川岸氏は、「新規事業に対する社内の理解をどのように得てきたか」と両社に問うた。

　これを受けてサントリーホールディングスの松尾氏は、「FRONTIER DOJOを立ち上げた当初から、事業開発よりも人材育成や風土醸成に比重を置くと断言していたため、社内の合意形成はある程度できていた」と答えた。また、事業としてのアウトプットが小さくても、自ら事業を立ち上げた社員がいること自体が組織の活性化につながっており、別の形で成果を示せているという。たとえば、出張版DOJOでは、各営業拠点に事業化を進めている社員を連れて行き、体験談を話してもらっているが、最近では逆に各営業拠点から「現場に刺激を与えるため、事業化を進めている社員の話を聞きたい」と声がかかるようになってきた。

　とはいえ、事業的な成果を問われることもやはりある。その場合、「事業開発のプロセスにおいて最も大切なのは人材の成長なのだと言い続けるしかない」というのが、現時点での松尾氏の結論だ。

　富士通の川口氏も、「新規事業創出制度は、新しいことに挑戦したい社員の打席をつくるもの」という表現を用いて、「成果が出ていないから1年で終わり」という事態に陥るのを回避してきたという。社内からは、富士通のアセットを使ったより大きな事業づくりが求められているのも事実だが、たとえ小さくても事業化プロセスを最初から最後までやり切った人材がいることが組織全体の推進力になっていると、川口氏は評価している。