デザイン組織の海外機能強化の鍵は「内部と外部の混合チーム」

栗原：広義のデザインの浸透・実践のため、海外にデザイン組織を設置したい日本企業は多いと思います。その際のポイントは何だと思われますか。

池田：デザイン組織が日本の活動だけでは出せない経営貢献を示すために重要なことは、メンバーの構成です。特に、内部（正社員）と外部（フリーランサー）の混合チームが鍵を握ります。全ての要素を自前で持つのは難しいですし、その必要もないと考えます。

　私自身、外部のデザインファームからパナソニックに移籍して、いわゆる外様だったからこそ推進できた取り組みが少なくありませんでした。伝統的な大企業で生え抜きのメンバーだけが集うと、どうしても空気を読みすぎてしまい、同質性が生まれてしまうことがあります。「腹落ちしない」「手触り感がない」と言われないよう、萎縮してしまうことがあるんです。

　そして、転職してきたメンバーもずっと外様であり続けるわけではなく、時間の経過とともに、良くも悪くも組織に馴染んでいきます。だからこそ、常に一定の割合で外部の人材を流動的に取り入れていくことが重要です。実際に、ロンドンのデザイン拠点では、ほぼ半数のメンバーを、その都度、最適なスキルと経験を持った外部フリーランサーで構成しようと試みています。

栗原：高いスキルを揃えつつ、「あえて空気を読みすぎない活動」で変革をドライブさせるためにも、外部の人材を活用する必要があると。

池田：そうですね。メリットはそれだけではなくて、今の時代は生え抜きのメンバーやその育成だけでは、情報やスキルのキャッチアップが難しいと思っています。

　環境課題、エネルギー産業、テクノロジーなどをめぐる世界の動向は、年々変化の速度を上げていて、このスピードに生え抜きのメンバーだけで対応するのはなかなか難しいでしょう。そのため、タイムリーに専門性の高い外部人材を招聘して力を借りるような習慣と体制を組織文化として有しておく必要があると思います。

優秀な海外人材から選んでもらうための「自前主義の脱却」

栗原：となると、他社との優秀な外部支援人材の争奪戦になってしまいませんか。自社の欲しい人材をタイムリーに採用する秘訣などはあるのでしょうか。

池田：おっしゃるとおりです。実際に採用の難しさを欧州で痛感しています。特に欧州におけるパナソニックの場合、かつての家電のイメージが強すぎて、欧州のフリーランサーと話をすると「電子レンジのデザイン以外の仕事もできるんですか」と質問されることもあります。まさか未来のクリーンエネルギーソリューションのブランディングに携われる話だとは思わなかったようです。

　だからこそ、現地で羨望の的となるようなキーパーソンを仲間にできるかが鍵になります。私たちの場合は、私と同じ時期にシーモアパウエルからパナソニックに転職してきた、ロワン・ウィリアムズという英国人デザイナーがキーパーソンになっています。現地でのネットワーキングや訴求活動もしてくれており、彼はクリエイティブディレクターとしてのスキルや経験には申し分がなく、柔軟な思考と熱意ある人柄が素晴らしい。

　そんな彼に誘われたからこそパナソニックで働いてみたいという現地のデザイナーばかりです。日本人や駐在員には出来ないとまでは言いませんが、非常にハードルが高いのも事実です。現地で長く仕事や生活をしていて、スキル・マインド・ネットワークに優れた人材を仲間にするためにかかる時間やプロセスを意識しておくことが、優秀な現地人材を採用するためには欠かせないと思います。