買収検討は「買収先探し」ではなく「自社の戦略整理」から始める

　10年以上売上が伸びていない事業について、5年で売上を2倍にする計画を示す。買い手は、この計画をどう読むでしょうか。その答えに入る前に、買い手が候補先を選ぶ手順を確認しておきます。

　買収の検討は、買収先を探すことからではなく、自社の戦略を整理することから始まります。実現したい事業の姿と、いまの自社に足りない能力を明らかにし、それを対象企業に求める条件に落とし込みます。

　たとえば、ある地域での販売網が足りないなら、その地域に顧客基盤を持つことが条件になります。条件を決める際には、取得後にどう経営するかも考えておきます。独立した子会社として運営するのか、自社の事業と一体で運営するのかによって、候補先を評価する軸は変わります。

　評価の軸には、事業の魅力（市場の成長性や収益性）、自社との相性（シナジーの見込み）、統合のしやすさ（組織や制度の違い、キーパーソンの定着）などがあります。軸を先に決めておけば、魅力的に見える候補が現れたときにも、戦略に照らして判断できます。

　候補先を評価するうえで特に注意したいのが、売り手が示す成長計画です。冒頭の計画は、筆者が以前、ある国内事業の売却に向けて、売り手側で作成したIM（企業概要書）の事業説明部分に書いたものです。IMには、事業の概要、市場の見通し、事業計画などが書かれます。対象事業の市場はほとんど成長しておらず、成長の柱は競合からのシェア獲得と、新たな商品ラインの追加でした。

　しかし、対象事業はそれまで10年以上、売上が伸びていませんでした。買い手からは、過去の実績に照らして、なぜ今後は計画ほど伸びるのかと問われました。交渉には進みましたが、売却は成立しませんでした。交渉の場で問われたのは、計画の数字そのものより、その根拠でした。

　作成していた当時から、強気の計画だという認識はありました。買い手の問いは、まさにその点を突くものでした。シェア拡大や新商品という方向を掲げるだけでは、成長の裏付けにはなりません。顧客が競合から乗り換える理由は何か。新商品を投入できる条件はそろっているか。それらが、いつ、どれだけ売上に寄与するのか。過去の実績と将来の計画をつなぐ「変化」を説明できなければ、計画は信頼されません。買い手の立場で計画を見るときも、この変化が具体的に示されているかを確かめたいところです。

戦略が求める速さと関与の深さで選ぶ「選択肢」

　足りない能力を補う手段は、買収だけではありません。自社で開発する、他社と提携するといった選択肢もあります。自社開発は経営の自由度が高い一方で、時間がかかります。提携は少ない投資で始められますが、相手の判断に左右されます。買収は時間を短縮でき、経営にも深く関われますが、投資額が大きく、買収後の統合という難しい仕事を伴います。提携や少数出資から始めて相手を知り、その後に買収へ進む方法もあります。段階を踏めば判断の材料は増えますが、その分、時間はかかります。

　前回取り上げたトライアルホールディングスによる西友の買収は、新しい地域に一から出店する時間を、買収によって短縮した例と見ることができます。どの手段を選ぶにしても、戦略とのつながりを説明できることが前提です。変化の速い分野で時間を優先するなら買収、相手の強みを借りれば足りるなら提携というように、戦略が求める速さと関与の深さで選ぶことになります。