買収目的に応じて「統合範囲」と「対応順位」を決める

　PMIはクロージングの後に始まるものと思われがちですが、その設計は買収前から始める必要があります。まず決めるのは、どの機能を統合し、どこに独立性を残すかです。対象会社の顧客との関係や、技術者の働き方が価値の源泉であれば、自社の制度に無理に合わせると、その価値を損なうことがあります。

　一方で、管理の仕組みや調達のように、統合によって効率が上がる機能もあります。判断の基準は、買収の目的と、実現したい効果です。統合の範囲を決める際には、対象会社の経営陣や社員の受け止め方も考える必要があります。制度の違いへの抵抗感からキーパーソンが離職すれば、買収の目的そのものが損なわれかねません。

　統合の範囲が決まれば、必要な人員、投資、会議体も見えてきます。このとき、早く対応すべき課題と、時間をかけて取り組む課題を分けておきます。経営権が移った直後に必要な報告や決裁の仕組みと、数年かけて進める制度やシステムの統合とでは、進め方が違います。買収直後の100日程度を一つの区切りとして、初期の計画を立てる会社も多くあります。その後は、通常の事業計画や予算の管理の中で進捗を追っていきます。

　完全子会社化の後に、別のグループ会社との合併を予定している場合もあります。子会社化の時点では制度をそのまま使えても、合併の時点で、人事制度や人員構成、採用などの運営条件が問題になります。こうした条件は、買収前から確かめておく必要があります。

PMOの役割と部門をまたぐ判断

　統合の検討は、経営層が関わる会議体のもとに、人事、システム、財務会計、法務などの分科会を置いて進めることが一般的です。全体の進行を管理するのがPMO（プロジェクト・マネジメント・オフィス）です。分科会ごとの課題を集め、分科会の間の関係を見えるようにすることもPMOの役目です。人事制度の変更がシステムの改修を必要とするように、ある分科会の判断が、別の分科会の作業を左右することがあるからです。

　ただし、PMOの役割は進行管理にとどまりません。筆者が複数社の統合でPMOを務めた際も、ある分科会で誰が検討を主導するかが決まらず、議論が止まりました。分科会の専門的な判断は、PMOが代わりに下すものではありません。PMOが担うのは、誰がその判断を主導し、誰が議論をまとめるのかを調整することです。

　専門的な判断と、役割の調整を分けて考えることが、部門をまたぐ検討を前に進める鍵になります。PMOは外部のコンサルタントが務める場合も、社内の担当者が務める場合もありますが、いずれにしても、経営の判断に戻すべき論点を見極め、適切な会議体に上げることが求められます。PMOが調整役として機能するには、経営陣からの権限の裏付けも欠かせません。

　ここまで見てきたように、M＆Aの工程では、調査、判断、実行の担い手が分かれています。役割を分けることは、第一歩にすぎません。次回は、分かれた役割の境目で起きる問題に焦点を当てます。DDで見つけた課題は、買収後に誰の仕事になるのか。プライム市場の会社による買収の公表194件と、買い手157社の有価証券報告書を調べた結果と、筆者の経験をもとに、投資を承認する時点で決めておくべきことを考えます。