企業価値創造を支える広範なCFO組織の役割

池側千絵氏（以下、池側）：中外製薬は独自のビジネスモデルで圧倒的な利益率を維持され、時価総額でも国内製薬トップクラスの成果を上げています。本日は財務組織の取り組みについて、谷口CFOが統括する組織の全体像と価値創造の定義からお聞かせください。

谷口岩昭氏（以下、谷口）：当社のCFOの役割は広く、財務・会計、FP＆A、コーポレート・トレジャリー、税務、IRに加え、広報や「購買・調達」までを、私が統括しています。これほど広範なスコープを持つCFOは日本企業では珍しいかもしれません。

　「購買・調達」をファイナンスの傘下に置く理由は、経営の効率化、ひいては本質的な価値創造に直結するからです。工場のエンジニアリングから原材料、調達サービスに至るまで、品質と対価の合理性を突き詰めることは財務の重要な役割です。

　しかし、最も重視しているのは「経営が価値創造をどうサポートし、ナビゲートするか」です。医薬品産業における価値創造の一丁目一番地は「研究開発（R＆D）」にあります。革新的な医薬品を継続的に世に送り出すために経営戦略やファイナンスが存在しており、各機能もそれぞれの立場からその実現を支えています。

ロシュとの戦略的アライアンスから始まった、プロジェクト軸で横串を通すマトリックス組織

池側：R＆Dをコアに据え、早くから高度なプロジェクト管理を導入されていますね。FP&A組織である計画分析グループを率いる滑川さんと、R＆Dポートフォリオ管理のファイナンスを統括する「ファイナンス・ビジネスパートナー（FNBP）」である板倉さんのこれまでの経歴を教えてください。

滑川麻美氏（以下、滑川）：私は2002年のロシュとの戦略的アライアンス開始時にR＆D部門へ異動しました。ロシュの「ライフサイクルチーム制」に倣い、中外でも全プロジェクトでチーム制を導入することになり、リソース（費用や要員計画）の管理担当の一期生として参画しました。これまで20〜30のプロジェクトに携わり、長らくR＆Dの「コントローラー」としてポートフォリオマネジメントを追求してきました。2019年からはロシュの子会社である米国ジェネンテックに赴任し実務を経験。現場での経験とバリューチェーンの深い理解をもって、FP＆A組織である、現在の財務経理部・計画分析グループのグループマネジャーに着任しました。

板倉正尚氏（以下、板倉）：私は博士研究員（ポスドク）を経て2005年に中途入社しました。入社当時は治験薬の分子特性解析や品質評価法の立ち上げなどを担当していた「製薬の研究者」です。その後、プロジェクトの製薬機能リーダーや製剤開発のマネジメントを経て、2021年からファイナンスの職務を任されました。製薬技術本部のFNBPを5年ほど務め、現在はプロジェクト・ライフサイクルマネジメントユニット（PLU）において、R＆D領域全体のFNBPを統括しています。

谷口：滑川の計画分析グループが全社視点のFP＆Aであり、板倉はそこからの戦略を研究開発の現場へつなぐ役割です。当社では、研究開発においては研究本部、トランスレーショナルリサーチ本部、臨床開発本部、製薬技術本部というR＆D領域の4つの本部に加え、製品・プロジェクト軸で研究開発活動を推進するPLUを設置しています。縦軸の部門組織と、横軸の製品・プロジェクトを掛け合わせたマトリックス型の組織を作っています。

池側：部門ごとにサイロ化しがちな日本企業において、横串の製品・プロジェクト軸が機能しているのは、ロシュとのアライアンスから得たグローバル水準の経営管理が根づいているからですね。このあと、ファイナンス組織の組織体制やレポートラインなどをお伺いします。