スーパー人材に頼るな。翻訳機能を「組織」へ埋め込め

　こうした複雑な共同研究を動かす上で極めて重要なのが「翻訳者」です。産学連携においては、技術と事業をつなぐだけでなく、大学と企業という「異なる制度・文化」を翻訳する役割が求められます。

　研究者の「面白い」と企業の「売れる」を翻訳し、研究上の不確実性を経営上のリスクへ翻訳する。URAや産学連携コーディネーターなどと呼ばれる人材がこれに該当しますが、特定の「スーパー人材」に依存してはいけません。異動や退職で関係性が失われるからです。

　図6は、翻訳機能を継続させるための組織体制の一例です。相談受付、論点整理、専門機能の接続、進捗・記録管理を担う中核機能と、資源配分や継続・修正・中止を決める意思決定主体を区別します。その上で、技術評価、事業開発、知財・契約、制度・資金の専門機能を接続します。専任者をすべての機能に置く必要はなく、兼務や外部専門家の活用も含めて設計します。

　継続性を支えるのは、共有記録、役割と引継ぎ、定期的な判断の場です。担当者の異動があっても、検証の経緯と判断理由を次の担当者がたどれるようにすることで、個人の経験を組織の能力へ変えていきます。

　ベルギーのKU Leuvenでは、技術移転機関（KU Leuven Research ＆ Development）が研究から資金調達までを一体的に支援し、1972年以降180社超の大学発企業を創出しています。注目すべきは数字ではなく、研究成果が出た後に「次はどこへ相談すべきか」が分断されず、一つの連続した過程として扱われている点です。

　日本で同じ組織をコピーする必要はありませんが、産学連携を「共同研究契約を取る活動」ではなく、研究成果が社会へ届くまでを一気通貫で支える機能として再定義することは重要な示唆を与えてくれます。

評価指標を揃えず学術と事業の「両立」を設計する

　産学連携では「大学と企業の評価指標を揃えるべき」と言われがちですが、完全に揃える必要はありません。重要なのは、無理な同一化ではなく、異なる動機や評価軸が同時に成立する設計にすることです。

　一つの共同研究成果から、大学側は論文発表や学生教育につなげ、企業側は特許や製品開発につなげる。そのために「発表前の一定期間を知財確保期間とする」「学生にインターン機会を提供する」といったエコシステム型の設計が有効です。

　政府の「大学知財ガバナンスガイドライン」でも、知財を単に保有するのではなく社会実装につなげることが重視されています。共創とは同じ成果を奪い合うことではなく、一つの研究成果から学術価値と事業価値の双方を最大化する設計なのです。