アナリストでバイスプレジデントのダニエル・サン (Daniel Sun)氏 は、次のように述べている。
「企業はリソースとプロセスの継続性に重点を置いた従来型の事業継続戦略／計画を策定するものの、ビジネスモデルはそこから除外しがちです。しかし、COVID-19の世界的大流行といった外的事象に際しては、ビジネスモデルそのものが企業のオペレーションの継続を脅かす可能性があります」
デジタル・テクノロジとケイパビリティは、ビジネスモデルのあらゆる側面に影響を及ぼし得るため、CIOは、既存のビジネスモデルのレジリエンスを高めて自社のオペレーションを継続させるプロセスにおいて、重要な役割を果たすことができます。
5段階のアプローチによる事業継続モデル
■フェーズ1 － ビジネスモデルを定義する
COVID-19の大流行という不測の事態に直面している中、企業はまず、オペレーションの継続に必要不可欠な中核顧客に重点を置き、その上で、顧客／価値提案／能力／財務モデルに焦点を絞った質問を通じて既存のビジネスモデルを定義するプロセスに当たるべき。
CIOは、ビジネスモデルの定義のプロセスを主導することは通常ないが、能動的にビジネス部門の上層部と連携して、既存のビジネスモデルに関する10の主要な質問に目を通しておくべき。これは、CIOがビジネスモデルの変更に積極的に関わっていくための足掛かりとなる。
■フェーズ2 － 不確定要素を特定する
これは、SWOT (強み、弱み、機会、脅威) 分析やブレーンストーミングを使って実行できる。不確定要素や脅威が広範囲にわたることを考慮すると、このフェーズは、さまざまな経歴や関心を持つ参加者が混在するグループで実施するのが有効であり、ITが通常関与している場合には特にそうした方がよいと言える。企業は、不確定要素がビジネスモデルの構成要素にもたらすリスクにフォーカスすべき。
■フェーズ3 － 影響を評価する
多分野にわたるメンバーから成るプロジェクト・チームを編成し、特定した不確定要素の影響を評価し、できれば定量化すべき。CIOは、ITの観点から、予見される影響を伝えることができる。
■フェーズ4 － 変更事項を考案する
プロセスのこの段階で重要となるのは、実現できるかどうかを問わず、暫定的な戦略を策定すること。変更事項の選定と実行は、次のフェーズで行う。CIOとIT部門は、考案された変更が円滑に進むよう、デジタル・テクノロジとケイパビリティを活用すべき。
■フェーズ5 － 変更を実行に移す
どの変更を実行に移すかという意思決定は、基本的に経営上層部が下す。フェーズ4で定義した変更の戦略は、この意思決定プロセスに対する重要な情報インプットとなる。経営上層部は、最も説得力があると思われる戦略を選定すべきだが、この選定は概して経済的な計算と直感の両方に基づくものになる。
新型コロナウイルスの急速な感染拡大と世界的な影響による事業の停滞・中断に備える組織の態勢づくりについては、ガートナーの特設サイト「Gartner coronavirus resource center」で詳細が確認できる。
