インタビュー Innovation Doing

経営を「1階建てから2階建てにする」

第3回:Japan Innovation Network 紺野登、西口尚宏 (3)

 第3回目の対談は、「既存事業」と「新規事業」を大企業でどのように両立し実行するのかを、“2階建ての経営”として、語られた内容をお届けします。経済産業省フロンティア人材研究会の提言内容を実践するために誕生したJapan Innovation Networkの紺野登代表理事ならびに西口尚宏専務理事を迎えての対談は、日本におけるイノベーション・グルとしてオールスターメンバーであるだけに、さすがに問題意識は真剣かつ深く、そして未来思考で前向きな場となった。

[公開日]

[語り手] 紺野 登 西口 尚宏 [取材・構成] 津田 真吾 [聞] 津嶋 辰郎 [編] BizZine編集部

[タグ] ビジネスモデル デザイン思考 競争戦略 インサイト

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経営を2階建てにしよう。

津嶋:
 なぜ企業は、目の前の課題ばかりに没頭してしまうのでしょうか?

西口:
 これからは「2階建ての経営」が必要です。1階は計画に従って着実に実行する経営になります。これは、「カイゼン」という考えに見られるように日本に極めて馴染みがあります。こうしたプロセス・イノベーションは日本が一所懸命やってきたような、ムダをなくす、効率を追求する経営です。

 一方、2階は「探索」とか「実験」を主に行う経営になります。この2階部分はこれまで重要視されず、「探索」や「実験」という発想そのものがありませんでした。(よく誤解される)研究開発でいうところの「探索」や「実験」ではなく、インサイト(洞察)に対する「探索」や「実験」が経営者の仕事だとの認識がありません。日本のシニアマネジメントが出席する会議の大半は、計画されたことが実行されているかの「シンチョク」に割かれているのが実情です。

津嶋:
 そうですね。新規事業プロジェクトを行っているなかでも、経営層は新規事業の機会探索やインサイトをミドルに委ねています。そして実際にミドルが事業提案を行い、インサイトの説明をしたとしても、役員は現場の状況を経験していないので、判断できない局面が多いですね。それではいいアイデアも頓挫してしまいます。

紺野:
 既存事業の合理性で新規事業を測ると、見誤ってしまいますね。しかも、新しいインサイトを基に事業をやる場合にはやり方を変えないといけません。すると、既存のやり方を努力して積み上げてきたという社内の感情に配慮することになります。この感情は案外根強くて、新しいものと古いものとを一緒に考えていくという大変なプロセスが必要です。大変だからJINが必要なんですけどね(笑)。

2階建ての経営図1:2階建ての経営
©Japan Innovation Network

既存事業は現場に任せて、社長は新規事業に注力する

西口:
 JINではCEOが新規事業にコミットすることを重要視しています。日本の企業経営者に関しては、諸外国からもいろいろ言われていますが、やっぱり社長の権限は凄いんです。

紺野:
 そうですね。でも日本の社長の特徴としては、その力をあまり使わない。「慮(おもんばか)る」ので、100%使える力を15%位に抑えています。失敗が怖いというのもありますし(笑)。なので、社長同士のネットワークや、クリステンセン教授などの識者ネットワークで社長が判断しやすい環境をつくることも重要だと思います。

津嶋:
 社長同士がディスカッションできる仲間やサポートは必要ですね。

紺野:
 誰かが、社長の仕事は2階部分を建てることだと言って、後押しするような声掛けをした方がよいでしょう。

津嶋:
 実は表現は違うんですが、クリステンセン教授が設立したイノサイト社も「2階建て」経営を主張しています。既存のコア事業と成長事業の経営は分けて考え、目標設定からやり方まで変えるべきだと言います。ここまでは理解して頂けることも多いのですが、経営層の方が10~15%位しか2階部分に時間を掛けられておらず、100%新規事業のことだけを考えているメンバーとの温度差も生じているような印象を持ちます。

西口:
 私が一貫して言っているのは、シニアマネジメントは2階部分に50%以上の時間を使うべきだということです。GEのイメルトさんは50%、P&Gのラフリーさんは80%以上の時間を使っています。

Future Backアプローチ図2:Future Backアプローチ
©INDEE Japan

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