なぜ戦略は現場に届かないのか。分断を生む「3つの壁」

　どんなに優れた戦略も、実行されなければ成果には結びつかない。これは経営における自明の理である。しかし、現実には多くの組織でこの「実行」のフェーズで大きなギャップが生じ、経営層の意図と現場の行動が乖離してしまう。セッションの冒頭、「『戦略と実行のギャップ』が生まれる要因」をテーマに、一橋大学大学院の青木康晴教授は、その要因を3つに整理した。

　第一に「方向づけの欠如（lack of direction）」。これは「組織が自分に何を求めているのかが不明確である」という単純な理由によって、社員が十分にパフォーマンスを発揮できない状態のこと。戦略が現場の日常業務レベルまで具体的に翻訳されておらず、結果として社員は日々の業務に追われ、戦略上望ましい行動が取れなくなってしまう状態を指す。

　第二の壁は「モチベーションの問題（motivational problems）」。期待されている行動は理解していても、それに取り組む「やる気」が湧かない状態だ。この主な原因は「個人の目的と組織の目的が自然には一致しない」ことにある。個人のキャリアプランや価値観と、会社が提示する目標との間に繋がりを見出せない限り、社員の動機付けは困難になる。

　そして第三が「個人の（能力的）限界（personal limitations）」。意欲も方向性の理解もあるが、実行に移すためのリソースが不足している状態だ。「仕事をこなすのに必要とされる適性・訓練・経験・体力・知識が足りない」といったケースがこれにあたる。「どんなに能力がある人でも、1日は24時間」と青木教授が言うように、個人の能力や時間の制約を無視した戦略は、まさに絵に描いた餅で終わってしまう。

　この理論的フレームワークに対し、長年、海外の事業現場で実践を重ねてきた日清食品ホールディングスの香川良太氏は、特に第一の「方向づけの欠如」が最も根深い課題だと実感を込めて語る。

「戦略を本社から現場に落とし込むときに、戦略そのもの、つまり文字に書いてあることだけでなく、その背景や文脈、ストーリーも全部含めて伝えないと、現場の人にはきちんと伝わらないんです」（日清食品HD・香川氏）

　香川氏の言葉は統合報告書「VALUE REPORT2025」にある中長期成長戦略によっても裏付けられる。そこには、即席めんを中心とする「既存事業のキャッシュ創出力強化」によって得た原資を、フードサイエンスを核とする「新規事業の推進」に投資し、未来の食を創造するという壮大なビジョンが描かれている。

　単にこれら戦略の概要と目標数値のみを伝えるのではなく、経営トップがどのような危機意識を持ち、どんな課題に取り組もうとしているのか。また、それぞれの事業に期待されていることは何かまで丁寧に共有して初めて、戦略は現場の「自分ごと」となるのだ。

　「そこまでやるのは結構、骨の折れる作業です」と香川氏は続ける。要は面倒なことを嫌がっていると、戦略は絶対に浸透していかないということだ。事実、同氏の業務の約8割は、こうした現場との対話に費やされているという。経営管理部門の役割は、単に数字を管理し、上層部に報告することだけではない。経営と現場の間に立ち、戦略という抽象的な概念を、現場が共感し、行動に移せる具体的な物語へと「翻訳」する、極めて重要なコミュニケーションハブとしての機能が求められているのである。