「日本版HRBP」が対峙すべき4つのギャップと問題解決
栗原：事業リーダーからの相談に対し、HRBPはどう向き合うべきでしょうか。
土井：私はリーダーが直面する状況を「4つのギャップ」として整理しています。
- 顕在化している問題：最低限満たすべきレベルに達していない状態。
- 潜在的な問題：今は大丈夫だが、放置すると将来危機に陥るリスク。
- 現在の課題：理想の状態に向けて能動的にチャレンジすべきこと。
- 戦略課題：将来のより良い状態（競争優位性）を目指して今からすべきこと。
多くのリーダーは「1」の火消しに忙殺されています。HRBPの介在価値は、それを解決するだけでなく、将来の「4」へと視点を引き上げること、あるいは「2」に対して予防線を張ることにあります。単なる「不満の聞き役」に終始しては価値が出せません。
因果関係図で「悪魔のサイクル」を断ち切る
池側：事業部の現場の問題が複雑な場合、どう解きほぐすべきでしょうか。
土井：事象の背後にある構造を「因果関係図」として可視化することです。たとえば品質問題が発生している場合、単に担当者の不注意とするのではなく、「多角的なチェックが働かない」「マンパワー不足」「赤字製品をやめられない」といった要素の連鎖を描きます。
図にしてみると、往々にして「悪魔のサイクル（循環）」が見つかります。HRBPが一言で「この問題の本質は〇〇である」と指摘し、そのサイクルを断ち切るための「処方箋」を提示できれば、信頼は一気に高まります。
スキルよりも重要な「ヒューマンコア」への理解
池側：最近は「スキルベース組織」も流行っていますが、土井さんは「スキルだけでは不十分だ」と強調されていますね。
土井：はい。私は「人の行動の氷山モデル」を重視しています。成果を生むのは「行動」ですが、水面下には表層的な「スキル・知識」だけでなく、目に見えない「経験」「価値観」、そして最も深い部分に「性格特性・動機（ヒューマンコア）」があります。
価値観やヒューマンコアは20歳前後までに固まっており、研修で変えるのは非常に難しい。戦略を実行するための「新しい活動」ができる人材を確保する際、スキルだけで選ぶと失敗します。その活動を「やりたい」と思う動機や、変化を厭わない特性を持っているかというアラインメントこそが、HRBPが注力すべきポイントです。これは究極的には「採用」の議論に行き着く、極めて重要なポイントです。
組織デザインの「正しい順番」が文化を創る
池側：戦略・組織・人を整合させる（アラインメント）ための具体的なステップを教えてください。
土井：組織デザインには正しい順番があります。AlignOrg社のモデル「CUBE」では、以下の順で設計を進めます。
- 業務プロセス：カスタマージャーニーに沿って、必要な活動を定義する。
- 構造とガバナンス：そのプロセスを回すのに最適なチーム構成と権限を決める。
- 情報と測定基準：適切な判断をするためのKPIを設定する。
- 人材と報酬：必要なコンピテンシーを定義し、採用・育成・評価を行う。
この順序を守ることで、リーダーとメンバーの「日々の行動」が変わり、結果として「新しい組織文化」が形成されます。文化を先に変えようとするのではなく、戦略に基づいた「正しい活動」をデザインし、それをやり抜くことが、日本企業が再び勝つための唯一の道だと確信しています。
