ゆでガエル化を回避する“脱中計”の動き

　ゆでガエル現象は、実は企業経営全体でも顕在化しています。

　たとえば中期経営計画においては、3～5年という中期的な時間軸での数値目標達成に焦点が当てられます。目標達成に向けたアクションは、四半期ごとの進捗管理や予算統制、KPI管理などの短中期的なマネジメントが中心です。これらを実行すれば業績を確実に管理できる一方、長期的な構造変化への対応は優先順位が下がってしまいます。

　「測定可能で、管理可能で、成果が見えやすい活動」に経営資源が集中し「不確実性が高く、成果が見えにくい長期的な取り組み」が後回しになれば、ゆでガエル現象は免れません。ゆでガエル化を避けるための動きが“脱中計”です。伊藤忠商事や味の素などの日本を代表する企業が、従来の中期経営計画から脱却する動きを見せています。この動きが示しているのは「3～5年先を見据えた“詳細な”計画は、現代の経営環境においては非現実的」という事実です。

　COVID-19のパンデミック、ウクライナ情勢、生成AIの台頭——これらの変化を5年前に正確に予測できた企業がどれだけあるでしょうか？　外部環境の不確実性が高まれば高まるほど、中計は硬直化します。計画策定プロセスが形式化し、作成が目的化した中計は実際の事業運営における羅針盤としての機能を失っています。

　「投資家向けの情報開示としての計画」と「実際の事業運営における戦略立案」は、明確に分離すべきです。形式的な中計は投資家とのコミュニケーションツールとして残しつつも、事業戦略は別のフレームワークで立案する必要があるでしょう。そして、後者において重要な企業が本質的に持つべきものは“二つの軸”です。

　第一の軸は、長期的なビジョンです。10年、20年という長期的な時間軸で「自分たちは何屋であり続けるのか」「将来的には何を捨て、何を育てるのか」という企業としての存在意義と方向性を規定します。富士フイルムが写真の会社からヘルスケア・ライフサイエンスの会社へと変革できたのは「化学技術を核とした価値創造企業」という長期ビジョンがあったからです。

　第二の軸が、短期的な収益改善方針です。どんなに崇高な長期ビジョンを掲げても、目の前のキャッシュフローが確保できなければ、企業は存続できません。足元の業績を確実に上げるための具体的な施策が求められます。

「短期」と「長期」をつなぐマーケティング思考

　私は冒頭で「事業戦略そのものを形づくる思考法として捉え直す必要がある」と述べました。理由を説明する前に、マーケティング思考の定義を明確にしましょう。

　マーケティング思考とは、顧客や市場を深く理解し、そこに新たな価値を創造して届けるための考え方です。短期的にはデータとテクノロジーを活用して顧客のニーズを捉え、求められる価値を届けます。長期的には、市場と社会の構造的変化を洞察し、未来の顧客が求める新たな価値を構想します。

　つまり「短期」と「長期」両方の視点を要するマーケティング思考は、先ほど挙げた二つの軸（長期的なビジョンと短期的な収益改善方針）を網羅していると言えます。だからこそ、事業戦略の立案に有効なのです。

　マーケティング思考を事業戦略に組み込むことは、単に計画手法を変えるということではありません。それは、経営の時間軸を再設計し、短期と長期のバランスを組織全体で取れるようにするという、経営の在り方そのものの変革を意味します。短期的な収益改善で今日の競争に勝ちながら、長期的な価値創造で明日の市場を創る——このバランスこそが、不確実な時代を生き抜く企業の必須条件なのです。

　次回からは、マーケティング思考を事業戦略に落とし込むための具体的な方法を解説します。