正解なき時代、リーダーが示すべき「問い」と「旗印」

　10年後の未来が正確に予測できない時代において、組織を率いるリーダーの役割も変化している。登壇した3名はそれぞれの立場でチームマネジメントのあり方を語った。

　根橋氏は、リーダーに求められる姿勢として、「答えを出すのではなく、問いをシェアしてほしい」と述べた。

「いかに優れたリーダーであっても、常に正解を導き出し続けるのは厳しい時代です。だからこそ『自分はこういう仮説を持っているが、あなたはどう思うか』と悩みをありのままに伝え、メンバー全員をディスカッションに巻き込んでほしい。最終的に明確な正解はわからなくても、チームとしての合意に至るプロセスをまとめてくれれば、安心してついていくことができます」（根橋氏）

　片岡氏もこの意見に同意しつつ、リーダーとしての責任の取り方に言及した。KADOKAWAでは全法務部員が集まるオフサイトミーティングのテーマを急遽「AI普及後に法務部員が提供すべき価値」に変更し、議論を交わしたという。

「わからないからといって何もしないのはリーダーとして失格です。先行きが不透明なときこそボトムアップに頼るのではなく、リーダーとして『今はこっちに向かおう』と旗印を立てる。そして仮にその方向が違っていたら軌道修正する柔軟性が必要です」（片岡氏）

　川口氏も、北極星（North Star）となるビジョンを示すことの重要性を説く。「AIの進化に世界中が驚いており、将来の見通しが立てにくくなっていますが、まずはこの方向を目指して進もうというものを掲げました。会社がやりたいことを深く理解し、法務の仕事をそこにつなげていく。結果として企業価値の向上に貢献していることをメンバーに実感させることが大切です」と語り、方向性を示すことで組織に推進力をもたらす重要性を強調した。

企業価値の向上を「自分ごと」として捉える

　川口氏が言及した「企業価値の向上への貢献」について、片岡氏は実務上の悩みを打ち明けた。「抽象的な企業価値の向上を、どう具体的な目標や日々のタスクに落とし込み、測定すればよいのか」という疑問だ。定型的な契約書の修正依頼は日々発生し、それを迅速にこなすことで現場からの感謝や達成感を得ることはできる。しかし、それがどのように企業全体の価値向上に結びついているのかを見えやすくするのは容易ではない。

　これに対し川口氏は、経済学者マリアナ・マッツカートの著書『ミッション・エコノミー』に登場するアポロ計画のエピソードを引いて答えた。

「仕事について聞かれたNASAの清掃員が『私は人類を月に送る手伝いをしています』と答えたといわれるように、ロケットを設計する人も清掃する人も、組織の全員が『月に向かっている』という共通認識を持つことが重要です。各自の業務に対して『あなたが修正したこの契約条項は、月に近づいていますか？』と因数分解して問いかけることで、明確なKPIがなくても、実感として価値を感じられる瞬間があるのです」（川口氏）

　この考え方は、根橋氏が提唱する「破壊力」の実践にも通じている。根橋氏は、法務部門が事業の外にいる「アドバイザー」にとどまらないためには、経営や事業の言葉で語る必要があると強調する。

「法務の経営貢献を法務部門が独自のロジックで数値化して一方的に『主張』しても、CFO（最高財務責任者）にはピンときません。経営のキーサクセスファクター（KSF）に対して我々の仕事がどう貢献しているのか、経営陣が使っている言語やロジックで『対話』すべきです。自分が行っている契約審査やコンプライアンス対応が、企業ミッションの達成につながっていることを見える化することが、経営陣との最大のコミュニケーションツールになります」（根橋氏）

　AIが定型業務を代替していくからこそ、法務は自らの業務の目的を再定義し、それが企業全体のビジョンとどう結びついているのかを、経営や事業部門に対して明確に示していく能力が問われている。