クラウドや人工知能 (AI) といったテクノロジの破壊的な側面はさまざまなところで語られているため、一定数の人々はそのインパクトを認識している。しかしながら、この話は、必ずしも「自分事」として、自らのアクションを変えるきっかけになり切れているとはまだいえないという。

　アナリストでディスティングイッシュト バイスプレジデントの亦賀 忠明氏は次のように述べている。

「デジタルのトレンドが当たり前になる中、多くの企業が、新しいことを推進する必要性を認識しつつあります。しかしながら、さまざまな検討の結果、『人ない、金ない、時間ない』となり、結局は『何もしない』となるケースも多く見られます。IT部門の中には、『ITはコストであり、IT人材も内製化するのではなく外注する』と言い切る人が今でも存在しています。このままでは、そのようなIT部門は、既存業務システムの『外出し』は継続できても、新規のテクノロジでビジネス・インパクトを出せるような取り組みはできず、結果として、次第に社内での存在感を失っていくでしょう」

　テクノロジ人材に関するガートナーの展望は、以下のとおりで、テクノロジ人材の将来については、スキル、マインドセット、スタイル (「芸風」) をどのようにするかが重要なポイントとなるとしている。多くの人がスキルの強化に目を向けるが、マインドセットの転換やスタイル・チェンジも併せて重要であることに注目すべきだとしている。

2023年までに、日本企業の60%は、新たなマインドセットの獲得に苦慮する

　真のデジタル・トランスフォーメーションを実現するためには、企業における根本的な構造変革が求められている。そこではITがまさに中核となることから、本来ならこれまで以上にIT部門への期待が高まってもよさそうだが、実際に構造変革のような大きなテーマをリードするようなポジションにあるとIT部門を評価している企業は、ほとんど存在しない。その一方で、多くの人々が、内外のさまざまな変化を目の当たりにし、従来どおりの対応では済まなくなってきていることに気付き始めている。

　IT部門において、ガートナーが数年前から提唱してきたバイモーダルの認知は拡大し、今では多くの人がバイモーダルのモード1とモード2の差異について理解しているという。しかし、それに対応するための人材の変革については、まだ緒に就いたばかりの企業が多く見られる。モード2に人材面で対応するためには、スキル、マインドセット、スタイル (芸風) の3つの要素を強化する必要があるとしている。このことを理解し始めている企業もあるが、全般的には、まだそうでない企業が多いのが実情。マインドセットの強化が必要といざ理解しても、具体的に、どうやってマインドセットの転換を図るかに苦慮する企業も多く見られる。マインドセットは、1回話を聞いたり本を読んだりしただけで変わるものではなく、中長期にわたって改善を図ったり、獲得していったりするもの。企業、組織および人は、新しいマインドセットの獲得を、一過性のことではなく、継続的なイニシアティブとして推進する必要がある。

2023年まで、デジタル・ディスラプションへの対応などを前提として、新しいビジネス・アーキテクチャを策定して推進しようとする日本企業の80％は、リーダーシップやスキルを持つ人材の不足を理由に、何もできないままに終わる

　新しいビジネス・アーキテクチャとは、従来の業務を延長したものではなく、新しい時代に即し、People-Centric (人中心) の原理原則に基づき、テクノロジやデータ駆動型のプラットフォームを前提としたもの。クラウドやAI、さらにはハイパーオートメーションなどの破壊的テクノロジの利用を前提に、消費者／生活者に対して「早い、安い、より満足」を提供し、かつ、従業員に対しても、新しいスタイル、新たな経験や満足をもたらすという。

　新しいビジネス・アーキテクチャの策定と推進は、ほとんどの企業にとってこれからのチャレンジとなる。同時に、そのベースとなる人材面でのリーダーシップとスキルを身に付けることがさらに急務となっている。2023年にかけて、多くのユーザーがこのトレンドを次第に認識するようになるとみられるが、その浸透には時間がかかると予測される。このままいくと、2023年になっても、その必要性に気付かない企業が存在し、仮に気付いたとしても、何もできないという結果に終わる企業がほとんどになる可能性があるとガートナーはみている。

2023年までに、Amazon Web Servicesなどの本物のクラウドの認定資格を取得するユーザー企業の割合は60%を超え、スキルを持たないベンダーやインテグレーターにとっての脅威となる

　一部のユーザー企業は、クラウドを「自分で運転」し始めている。この流れは不可逆的なものであり、今後、クラウドやAIなどに関するユーザーのスキル・レベルが、ベンダーやシステム・インテグレーターのそれを上回るという事態が多くの場面で顕在化してくると予測している。その結果、こうしたユーザー企業では、ベンダーやシステム・インテグレーターにシステムの構築を依頼しなくなっていくという。このような動きが、特にモード2やアジャイル、デジタルの領域において一部の企業で始まっており、今後もこの傾向は継続するとガートナーはみていると述べた。

　今後、ベンダーやシステム・インテグレーターにとっては、テクノロジを駆使できる人材を確保し、こうした人材のポジションを高められるかどうかが重要になる。そうした人材を擁する企業は、今後もユーザー企業から重要なパートナーとして認められる。逆に、そうでない企業は、ユーザー企業から見放される可能性がある。ベンダーやシステム・インテグレーターの経営者は、一連のトレンドが業界構造を変革する本質的なパラダイム・シフトであるという現実を直視し、ビジネスモデルの抜本的な転換を図る必要があるとしている。

2023年までに、クラウドやAIといった新しいスキルを身に付けないIT部門の90%は、企業に多大な機会損失をもたらし、社内外でのポジションをさらに低下させる

　ガートナーが2020年1月に実施した調査では、クラウドやAIに関するスキル獲得について、半数弱の企業が前向きであることが明らかになった。その一方で、スキルの獲得に消極的であったり、テクノロジや時代の変化に合わせたリテラシーが不足していたりする組織や人も存在することが分かった。クラウドやAIのスキルは、激動する2020年代を生き残るための重要なリテラシー、すなわち、ファンダメンタルなもの (基礎的な要件) であるとガートナーは捉えているが、それらは英語などのスキルと同様に、すぐに身に付くものではない。

　現在でもクラウド・ネイティブと一般のIT部門では、既に10年以上に相当するスキル・ギャップが生じている。こうしたギャップは、相対的な機会損失を将来さらに拡大するものとして深刻に捉える必要がある。このままスキルが獲得できない状況が続けば、10年以内に企業や組織の存亡に関わるリスクとなり得る。昨今では自ら学ぶ機会も増えていることから、そのような機会を活用してスキルを獲得できるかどうかは、個々人の判断にかかっているとしている。

2023年までに、メンバーの説明能力の向上を継続的に進めないIT部門の80%は、デジタル・ビジネスへの取り組みから疎外される

　デジタル・ビジネスにおいては、複数の部門、あるいは複数の企業をまたいで多様な人材の力を結集させることが必要であり、いかに個々のテクノロジの力を分かりやすく伝え、共にチャレンジできる状況を形成できるかが重要となる。デジタル・ビジネスに取り組もうとするIT部門のメンバーに十分な説明能力がなければ、他の部門とそのメンバーに素晴らしいアイデアや革新的なテクノロジの価値は伝わらず、IT部門とそこにいる人材の重要性も伝わらない。

　説明能力を欠くテクノロジ人材は、たとえテクノロジ面の高い専門能力を持っていても、スピードが問われるデジタル・ビジネスに向けた活動においてはその力が発揮できず、他の部門やイノベーション・チーム内で認められない状況が起こることが予測される。その結果、2023年までにメンバーの説明能力の向上を継続的に進めないIT部門の80％は、デジタル・ビジネスへの取り組みから疎外されるとガートナーは予測している。

2025年までの間、「日本で標準的なスキルを有する」と考えている企業の40％は、インフラストラクチャとオペレーション (I&O) 部門のスタッフの高齢化問題に悩まされ続ける

　日本における人口の年齢構成の変化は、企業内の人材の年齢構成とそれに伴う生産性の低下だけでなく、ユーザー企業におけるITの推進自体にも影響を及ぼし始めていると考えられる。日本企業のIT部門では、ITスキルのブラックボックス化 (属人化システムの弊害によりスキル移転が行われにくい) や、新しい技術に即応できないといった苦悩が数年前から見られているのだという。

　テクノロジ人材とは、自らのアイデアと、知識やスキル、テクノロジを組み合わせ、行動に結び付けることができる人材であるとガートナーは定義している。2019年1月にガートナーが実施したユーザー調査では、ユーザー企業の7割が、自社のテクノロジ人材について「日本で標準的なスキルを有する」と捉えていることが明らかになった。しかし、テクノロジの進化のスピードは年々早まっているため、これまで以上にビジネス状況やテクノロジの変化に対する感度を高める必要があり、国内や現状だけの視点に甘んじることは許容されなくなるという。時流に沿ったIT技術によって自社ビジネスを駆動して運営することがテクノロジ人材には求められている。高齢化問題の根幹には、「過去や今に固執すること」「変化を嫌うこと」「新しいテクノロジへのモチベーション」があるが、それよりも、今のままをよしとする振る舞いや考え方そのものが、I&O部門の高齢化問題を放置してしまう可能性があるのだという。