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ニューノーマルのミドルマネジメント

DX時代の事業拡大の鍵を握る“ミドルマネジメント”の現状をジャパン・クラウド小関氏に聞く

第0回 ジャパン・クラウド・コンサルティング小関貴志氏

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 DX推進とともに進む事業や業務の転換、新型コロナウイルスの流行によって急速に広まったリモートワーク。変化の激しい今、企業は生き残るためにも、生産性の向上や組織力の強化が求められています。そしてその成否の鍵を握るのが、経営陣と現場をつなぐミドルマネージャーです。では、ミドルマネージャーはどのようにマネジメントしていけばいいのでしょうか。
 本連載は、ジャパン・クラウド・コンサルティング株式会社のシニアディレクターである小関貴志氏が対談ホストとなり、グローバル企業のリーダーたちや、新しいマネジメントアプローチを提言する方々との対談を通じて、ミドルマネジメントの“型”を探っていきます。
 今回は、本連載の方向性を示すために、翔泳社 メディア部門 メディア編集部 部長/統括編集長の押久保剛が、小関氏にミドルマネジメントの現状を聞きました。

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トップマネジメントとミドルマネジメントの違い

押久保剛(翔泳社 メディア部門 メディア編集部 部長/統括編集長、以降敬称略):小関さんは新卒でNECに入社して、法人営業として仕事をなさったのち、2000年にDELLに転職。その後セールスフォース・ドットコム、マルケトと、非常に成長速度の速いテクノロジー系の外資系企業で部門・日本法人立ち上げを担当されています。小さなチームをマネジメントしながら大きくしたり、DELLで働いていらした30代の頃には160名ほどのチームをマネジメントなさったりしてきたと聞いています。

小関貴志氏(ジャパン・クラウド・コンサルティング シニアディレクター、以降敬称略):そうですね。DELLのときは、初めてのマネジメント経験で、なおかつ直属のメンバーだけではなく自分の下にマネージャーがいて、その下にメンバーがいるといった階層のある組織を担当することもあったので、マネジメントに悩みました。

押久保:今、私も統括編集長という立場で、私の下に各メディアの編集長がいて、その下に編集メンバーがいるという状態です。私自身がミドルマネージャーの立場なので、今回の連載を楽しみにしています。連載に先立って、まずは小関さんの考えるマネージャーとはどんなものかと、またトップマネジメントとミドルマネジメントの仕事の違いとして小関さんが重要だと思うものをお聞かせください。

小関:マネージャーの仕事は大きく分けて2つあると思います。1つは自分の担当部門において、専門性を極めてきっちり数字を最大化していくこと。もう1つは、人材を育成していくことです。トップマネジメントとミドルマネジメントでは、「見る対象」と「仕事の仕方」が大きな違いだと思います。トップの仕事というのは、曖昧な中で意思決定をし、ちゃんと将来像や方向性を見せ、戦略を立てていくことです。一方でミドルは、トップの考え方やビジョン、計画をいかに実行できるようにするかを考えることが仕事です。

 トップは時に「きれいな正論」を言わなければなりません。また、トップは一般的には現場のすべてを把握しているわけではありません。なので、トップからミドルに指示が下りた際、それをそのまま現場に伝えるのではなく、一度自分で噛み砕く必要があります。たとえば「短期的な数値目標」と「長期的な人材育成」のように、現場としては矛盾を感じる指示もありますよね。その場合、「人が成長するのは、成功体験を積んだときやキャパを超えて挑戦したときだ」などと、自分なりに整理して矛盾を解消し、現場に伝えるようにします。ともすれば矛盾にとられるようなことを、矛盾にならないように伝えるかを考えるのが、ミドルマネージャーの仕事のポイントです。

押久保:一見矛盾することを、矛盾にならないように伝える。大事ですね。自分でも矛盾が解消できない場合はどうすればいいのでしょうか。

小関:どうしても矛盾を整理できなかったら、「正直ここは、俺の中でもまだ整理できてない。ただ重要なことはこれとこれで、ここは何とか乗り切りたい」と、部下にはそのまま伝えます。トップと現場に挟まれているミドルマネージャーは、正論を語るだけでは乗り切れない部分もありますね。

押久保:変に取り繕わず素直に向き合うということですね。

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ミドルマネジメントに求められる定点観測による“マイクロ把握”

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この記事の著者

フェリックス清香(フェリックスサヤカ)

※プロフィールは、執筆時点、または直近の記事の寄稿時点での内容です

押久保 剛(編集部)(オシクボ タケシ)

※プロフィールは、執筆時点、または直近の記事の寄稿時点での内容です

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