サブスク化以外に“生き残る道”はなかった

──今から約10年前、御社が他社に先駆けてサブスクリプション型のビジネスに転換した経緯から教えてください。

　それまでCreative Suite（CS）というパッケージ売りのビジネスモデルだったアドビが、サブスクリプション型のサービスであるCreative Cloud（CC）をリリースしたのは、2012年のことです。なぜ我々はサブスクに転換しなければならなかったのか。そこには明確な理由がありました。

　リーマン・ショックというキーワードに加えて、大きかったのはスマートフォンへの急激なシフトです。当時のアドビにとっての大きな事業の柱であったAdobe Flash を主軸としたビジネスが、スマートフォンの登場、具体的に言えばiPhoneにAdobe Flash Playerが載らないという判断が行われたことにより、突然成り立たなくなったのです。

　この判断によって転換を迫られたのは当然のことながら我々だけではありません。世界中で、例えばW3CなどのWebの最先端にいる人たちの間で、従来のWebアプリケーションをiPhone上で使うためのFlashに替わる手段について、急ピッチで議論が交わされることになりました。その中で誕生したのがHTML5という当時まだ存在しない新しい規格です。

　アドビとしてはツールベンダーとしてこうした流れについていかないわけにはいきません。ですが、当時の我々のリリースサイクルでは、新機能の開発には1年半〜2年を要していました。そのスピード感では、いくら最新のトレンドを反映させた機能を追加しても、世の中の変化についていけなくなりつつありました。

　また、これまで通りのパッケージ売りのモデルですと、新機能をリリースするたびに別途対価をもらわなければならないという、財務上のルールがあります。パッケージで売りつつ、後から新機能を追加提供するという動きができないのには、開発スピード以外に財務上のルールという事情もありました。

　これらのジレンマを抱えた中で、それでも新機能をスピーディに追加し、お客様に使っていただけるようにするのに我々に残された選択肢は、製品の売り切りモデルからサービス化、つまりサブスクリプション化への転換だったのです。

──「サブスクを試してみよう」といった温度感ではなく、外部要因的に、そうせざるを得なかったと。

　そうです。生き残るためには、サブスクに経営リソースを全集中させる以外になかったのです。「このままでは滅びてしまう」という危機感は、現場の我々も経営層も同じように持っていましたから、CS5.5をリリースした直後のタイミングで、サービス化へと大きく舵を切ることになったわけです。

　そこからは全社をあげて「サブスクとはなんぞや」ということを追求していきました。その結果として、マーケティング手法やお客様とのエンゲージメント、経営管理のKPIも全てが変わることを余儀なくされました。