なぜ事業計画は「予測」ではなく「意思」が重要なのか

栗原：木村さんの著書では、「事業計画の本質は、精緻な予測ではなく、検証できることだ」と述べられています。なぜ「予測」ではなく、検証が可能な「仮説構造」に焦点を当てることが重要なのでしょうか。

木村：私は「予測」という言葉を意図的に使わないようにしています。予測とは“What will happen”（何が起こるか）を考えることであり、それは村上さんのおっしゃるリーディング、つまり「理解」の世界です。しかし、事業計画のテーマは“What should we make happen”（我々が何を起させるべきか）であり、そこには明確な「意思」が込められていなければなりません。

　そして、事業は一人ではなくチームで行うものです。メンバー全員が同じ方向を向くためには、「私たちの事業はこういう構造になっている。だから、このレバーを押せば、こういう結果が出るはずだ」という共通の地図（構造認識）を持つことが不可欠です。その構造に「こうありたい」という意思を込めていく。そのために、未来を当てる「予測」ではなく、チームで実行し、結果を検証できる「仮説構造」を重視しているのです。

栗原：その「仮説構造」を考え、チームとして「再現性」のある計画を立てるためには、どのような思考プロセスが必要になりますか。

木村：構造化する最大のメリットは、実行可能なアクションプランにまで落とし込めることです。具体的なアクションがあれば、「これをやったら、こうなった」「これは仮説通りにいかなかった」という学びがデータとして蓄積されていきます。

　「再現性」とは元々、科学の言葉で「同じ条件下で同じ実験を行えば同じ結果が得られる」ことを指します。ビジネスも単なる博打ではありませんから、その成功確率、つまり再現性を高めていく必要があります。そのために、実験方法である「構造」をまず定義し、その構造に基づいてアクション（実験）を繰り返す。この思考プロセスが、個人の勘や経験だけに頼らない、チームとしての再現性を生み出すのです。

村上：木村さんのお話は、組織論としても非常に重要です。特にスタートアップでは、初期はスーパーマンのような経営者が一人で事業を牽引できても、組織が大きくなるにつれて他のメンバーも同じレベルで計画を立て、実行できなければ成長は止まってしまいます。この本は、試行錯誤の末にたどり着くその境地へのショートカットを示してくれています。計画は仮説が土台ですから、高速で検証し、計画と実績がズレたときにどこが原因かを特定し、立て直す。そのサイクルをどう回すかという、これまで言語化されてこなかったノウハウが、明確に書かれていると感じます。

企業の優位性は「B/S（貸借対照表）」に表れる

栗原：良い計画には、競争力の源泉となるビジネスモデルや成長戦略が不可欠です。そうした戦略的な要素を、未来の「B/S（貸借対照表）」にどのように反映させて計画すべきでしょうか。

木村：B/Sは、企業の「お金の集め方（負債・純資産）」と「使い方（資産）」を一覧にしたものです。特に「使い方」である資産の部にこそ、その企業の競争優位性が表れます。

　私はよく、P/L（損益計算書）は陸上競技の「タイム」、B/Sは「体組成」だと、言っています。100m走のタイムは風向きなど外的要因で変わりますが、9秒台で走るための筋肉質な体組成は、日々のトレーニングである程度までは、自らの意思である程度までは作ることができますよね。そして、求められる体組成は競技によって異なります。短距離走選手と相撲の力士では理想の体が違うように、ビジネスモデルによって理想のB/Sの形は全く違うのです。

　その「理想の体を作る」という部分に、自社の競争優位性をどう作り込むかという意思を込めること。それが、事業計画におけるB/Sの役割だと考えています。