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戦略投資とファイナンス

戦略投資の意思決定-インフラ、製薬企業の決断

第2回

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企画者と意思決定者の「共通言語」と「一貫評価」

戦略投資の意思決定は、組織的な取り組み

 この連載が掲載されているメディアでは、新規事業に関するコンテンツが実に豊富です。個人のスキルアップに大変役立つ、と思ってご覧になっている方も多いのではないかと思います。

 しかし、戦略投資の意思決定は、一部の個人がスキルアップしただけでは、なかなかうまく行かないのです。投資を企画する担当者と、その実行を許可する意思決定者が、目的を共有して納得感の高いコミュニケーションをすることが必要です。たとえば企画担当者が、新たな分析を活用して意思決定者に説明したとします。

 意思決定者がその分析を理解しなければ、意思決定者にとってその分析は単なるブラックボックスに過ぎず、全く役に立ちません。逆に、あいつは無駄な分析しやがって、相当ヒマなんだな、と思われてしまったりします。そんな事態を避けるためには、組織として戦略投資の意思決定に取り組むイメージを、最初から持つと良いと思います。

意思決定

一貫しない評価は、何もしないよりも悪い

 組織として取り組むことは、意思決定者にも大きなメリットになります。「一貫しない投資評価は、何もしないよりも悪い(Inconsistent valuations are worse than none.)」というのは、戦略投資の意思決定を担当していたある製薬会社のCFO(最高財務責任者)の言葉です(注1)。

 たとえば、予算の枠が限られている場合(たいていそうだと思いますが)には、戦略投資を取捨選択しなければなりません。その際、戦略投資を評価検討する仕組みができておらず、案件ごとに長所短所の説明方法が異なっていると、案件を比較して意思決定することが難しくなってしまいます。そんなことなら、そもそも余計な分析をせずに、最初から自分に考えさせてもらいたい、という意味なのでしょう。

 (注1) 出所:How SmithKline Beecham Makes Better Resource-Allocation Decisions, Harvard Business Review, March-April 1998

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戦略投資は不慣れな事業の意志決定

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この記事の著者

小川 康(オガワ ヤスシ)

※プロフィールは、執筆時点、または直近の記事の寄稿時点での内容です

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