「シナジー」は禁句に。未知の成長に張るスタートアップ投資

石井：まちづくりという広いテーマがある中で、BRICKS FUND TOKYOは他のCVCと比べてどのようなコンセプトで運営されているのでしょうか。

橋本：スタートアップ投資というのは、株主になり、5年、下手すれば10年ほどのお付き合いをしながらやっていくものです。かつ、スタートアップはどんどん事業をピボットしますし、将来どうなっているか誰も予測できません。そのため、「今の時点で自社と協業できるかどうか」を基準に投資することには、ほとんど意味がないと強く感じています。三菱地所にとっても、スタートアップと1社ずつ協業することは手段であって目的ではありません。

石井：多くのCVCが入り口で「シナジー」を強調する中で、御社はかなりファイナンシャルな側面を打ち出していますよね。

橋本：実は、私たちのチーム内では「シナジー」という言葉を禁句にしています。シナジーという言葉を使うと、どうしても「今の自社にとってどんなメリットがあるのか」という近視眼的な発想になり、視野が極端に狭まってしまうからです。本当に自社にメリットがある事業連携なら、わざわざCVCとして10年も株式を保有してまでやる必要はありません。今すぐやればいい話です。

石井：シナジーを求めないとなると、何を目的に投資を行うのでしょうか。

橋本：三菱地所、さらには産業全体を大きく変革するような、破壊的なイノベーションを中長期の視点で探索し、自社の競争力向上につなげていくためです。株主として同じ船に乗り、スタートアップの成長に伴走することで、自分たちが予測もしなかったステージへ引っ張り上げてもらう。そして、思い描いていなかったような協業が後から生まれる。この“不確実性”を取りに行くことこそが、スタートアップ投資の本質です。

　逆に言えば、成長性のない会社に投資をしても何も生まれません。ですから、スタートアップがしっかりと伸びて「ファイナンシャルリターン」を得ることと、10年後、20年後の企業変革につながる「戦略的リターン」は、非常に不可分で一体のものなのです。

社内のアレルギーを突破する。CVCが生み出す「プランB」とは？

石井：そうしたコンセプトが、中長期で実際に形になってきたシンボリックな投資事例について教えていただけますか。

橋本：2022年に投資を行った民泊関連ビジネスを展開するmatsuri technologiesは、領域こそ近いですが、CVCだからこそ成果を生み出せた事例です。私たちが投資を検討した当時はコロナ禍でインバウンド需要が消失しており、本当にどうなるかまだわからない状況でした。

石井：大企業は法的なリスクや世間からの見られ方を非常に気にしますから、当時のmatsuri社のビジネスに対する社内の風当たりは強かったのではないでしょうか。

橋本：かなり強かったです。民泊というビジネス自体にも様々な意見がありました。しかし、コロナ禍でも国内需要を捉えて事業を伸ばし続けていた代表の吉田圭汰さんの凄まじい胆力と、「コロナ禍が明けたら必ず宿泊施設が不足し、ビジネスチャンスがある」という強固な仮説を信じて投資を決断しました。

石井：結果として、その投資はどう発展したのですか。

橋本：matsuri社は国内最大の部屋数を運営する業界ナンバーワンのオペレーターへ成長しました。我々も増え続ける宿泊需要に対応するアセットの一つとして、三菱地所レジデンスがハイブリッドリビング物件の投資開発事業に参入したのですが、その検討においてmatsuri社を通じて業界構造やビジネスモデルを深く理解できていたことは大きなポイントとなりました。本事業では複数の物件においてmatsuri社がオペレーションを行っており、同領域の事業は100億円を超える規模になっています。

石井：それはCVCの理想的な機能ですね。制度が定まりきっていないものに対してリスクを取りづらい大企業の中で、CVCが先行してリスクを取り、結果的に本体を変えていく。

橋本：私たちはこれを社内で「プランB」と呼んでいます。事業部が既にやっている領域（プランA）を私たちがやる必要はまったくありません。事業部がすぐには踏み込めない領域に対し、CVCが先陣を切ってプランBやプランCを作り出していくことこそが、CVCの一つの役割だと社内でもよく話しています。