探索活動から社内公募を活用した事業化へ

梶川：新規事業のテーマを見つけてから、どのように事業化を進めていったのでしょうか。

岸：2023年3月に調査やヒアリングを始めた時点では、まだ正式な事業検討テーマではなく、通常業務と並行して仮説を検証する探索段階でした。本格的に進めるためには、会社に認知してもらい、しっかりとお金をつけてもらう必要があります。そこで目をつけたのが、その年の秋にスタートした「FIBU Incubation Lab（FIIL）」、「Frontier」といった社内公募制度でした。

梶川：事業化の登竜門として社内公募に挑んだわけですね。

岸：日立には昔から、企画を出して事業審議を通すというルートも存在します。この既存の事業審議ルートに加え、初期段階の仮説検証を機動的に進める方法として、社内公募制度を活用しました。活動の成熟度に応じて段階的な支援を受けられる点が、構想を磨く上で有効でした。

　我々のチームは当時、多くのアイデアを並行して検討しており、この公募にも十数件の企画を出しました。結果的に最後まで審査を通過したのが、このAML共同化構想だったのです。早く予算を獲得し、アジャイルに事業を進めるための「最短ルート」として、社内公募制度を戦略的に活用したという側面が強いですね。この仕組みのおかげで、外部の専門家の支援も受けながら、予算を活用して仮説検証を前に進めることができました。

業界横断の構想実現の秘訣は日立の看板と「中立性」

梶川：事業構想を練るにあたり、かなり広範なヒアリングを実施されたと伺っています。

岸：はい。2023年3月から約1年間で、金融庁や警察庁をはじめ、自主規制団体、各金融機関、IT企業、コンサルタントなど約60の機関を回りました。普通なら単なるアイデアレベルで官公庁を含めたステークホルダーに会うことは困難ですが、「日立製作所」という看板があったからか、扉を開いてもらえた部分は大きいです。

梶川：官公庁との折衝は、社内のルールなども含めてハードルが高かったのではないでしょうか。

岸：おっしゃるとおりです。官公庁や業界団体との対話を進めるにあたっては、社内の関係部門に構想と接触方針を事前に説明し、承諾を得た上で進めました。一方、この領域では、関係機関ごとの役割や、どのような順序で相談すべきかについて専門的な知見が必要です。そこで、以前から親交のあった暗号資産関連の専門企業の代表に相談したところ、構想の重要性に共感してくださり、金融庁、警察庁、個人情報保護委員会、そして業界の関連団体から主要な取引所まで、適切なアプローチの順番とアポイントメントをすべて調整してくれました。

梶川：キーパーソンの協力を得て、一気にネットワークを広げたんですね。

岸：加えて、日立という「製造業」の立場が有利に働いたと考えています。もし特定の企業グループが主導すると、どうしてもその企業の色がついてしまい、「なぜ競合のプラットフォームに乗らなければいけないのか」と反発を招き、業界横断の共同化は頓挫してしまいます。その点、我々はどこかの企業グループに属しているわけではなく、フラットで中立的な立場にあります。あくまで「社会課題を技術で解決する第三者」であり続けたことが、多様な事業者が協調できる枠組みを検討する上で重要な強みになりました。その上で、日立だけで構想をつくるのではなく、有識者、事業者、技術企業、関係機関の知見をつなぎ、制度・業務・技術の各面から構想を磨いてきました。