インタビュー 経営変革の「思想」と「実装」

なぜライオンは「習慣づくり」というパーパスの明確化を行ったのか──新規事業と既存事業に与えた効果

第1回ゲスト:ライオン株式会社 ビジネス開発センター 松本 道夫氏、藤村 昌平氏

 ライオンのビジネス開発センター本部長である松本道夫氏、同センター内のビジネスインキュベーションを担当する藤村昌平氏をゲストに迎え、埼玉大学経済経営系大学院 宇田川元一准教授が同社のユニークな両利きの経営に迫った。新規事業の育成と既存事業の変革の両方を担うビジネス開発センターの役割が語られた前編に続き、今回は、パーパスの明確化というブレイクスルーを導いた過程を具体的なエピソードとともに明らかにする。新規事業を育てていく際に不可欠な会社としての「筋」や「文脈」の重要性とは何か。(本取材はリモートにて実施)

[公開日]

[語り手] 松本 道夫 藤村 昌平 宇田川 元一 [取材・構成] やつづかえり [写] 和久田 知博 [編] 栗原 茂(Biz/Zine編集部)

[タグ] 企業戦略 中期経営計画 インキュベーション パーパス 経営変革

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インキュベーションの対象選定ではテーマ以上に人を重視

宇田川元一氏(埼玉大学経済経営系大学院 准教授、以下敬称略):前回はビジネス開発センターの全社における位置づけを伺いました。新規事業と既存事業の両方に関わるユニークな組織であるということでしたが、さらに新規事業開発について詳しく伺いたいと思います。

 「イノベーションラボ」や「NOIL」で出てきた新規事業のアイデアとオーナーを藤村さんの部門で受け入れて育てていくというお話でしたよね。そのインキュベーションの対象とするかどうかというところで、一定程度のセレクションはされているのでしょうか。

藤村昌平氏(ライオン株式会社 ビジネスインキュベーション部部長、以下敬称略):まず、アイディエーションに関してはかなり自由で、現時点ではライオンが扱う領域でなかったとしてもどんどん上がってくるような仕組みにしています。そこからインキュベーションのフェーズに上げていくときには、その事業がライオンにとってふさわしいものであるかという議論は一部入ります。ただ、より重要なのはそのテーマのオーナーがどういうキャラクターで、1〜2年にわたるインキュベーション期間を最後まで走りきれるくらいの熱量と覚悟を持ってきてくれているかということです。

 逆に、事業アイデアに関してはインキュベーションの過程でどんどん変わっていくので、最初の時点でそこまでカチッとしたものがなかったとしても、向き合っている顧客の課題が明確か、本人が本当にそれを解決したいと思っているかどうかが、最初の線引きになりますね。その上で、テーマに関して「どこまで考えられているか」という熟考のレベル感を見ています。例えばユーザーさんのところに話を聞きに行っているか、お金を払ってもらえるポイントが明確になっていて、その可能性がありそうか、といったレベルまで確認ができていれば、うちの部門に来てさらに仮説検証をグルグル回していこう、というスタイルになっています。

宇田川:インキュベーションの対象としないアイデアというのもあるのでしょうか。

藤村:明らかに既存事業の仕組みで売った方が効率的だ、というものが上がってくることもあります。それは研究所が事業部門に提案したけれど採用されなかった、というものだったりするんです。そういう場合は、会社としてやる意味があるのかどうか、事業部門ともう一度話してもらい、結果として既存の事業部でやることになったテーマもあります。

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