新規事業づくりの“失敗”を見せることがポイント

　次に川岸氏は、「新規事業づくりを継続的に行うためには、何が重要か」と問いかけた。

　サントリーホールディングスの松尾氏が挙げたのは、人事制度への踏み込みだ。新規事業づくりは、成功か失敗かに関係なく、起案者の社員にとって大きな成長につながりうるが、それによってどのようなポジションに落ち着くのかという「最終的な出口」を明確に示せていないため、FRONTIER DOJOでの実績を人事制度に反映できるような仕組みづくりを検討している。現時点でも、FRONTIER DOJOに参加したことがあるか、どの段階まで進めたかは人事データに記録しており、事業化に至らなかった社員も、他のイノベーション関連の部署へ異動した事例があるという。

　一方、富士通の川口氏は、「新規事業づくりをキラキラさせ過ぎないことが大切」と語る。当初は、新規事業の成功を目立たせた方がいいと考えていたが、それだと「新規事業づくりは一部社員のもの」という印象を社員に与えかねない。そこで、「新規事業づくりは全社員の身近にあるもの」と感じてもらえるよう、地道な顧客回りなど泥臭い側面も社内に発信するようにしたという。

　松尾氏も、新規事業づくりに憧れを持ってもらいつつ、「自分にも手が届くかも」と思ってもらえるような、バランスの良い見せ方が重要だと同意を示す。事業化を実現した社員についても、単なるスターのようには扱わず、むしろ事業で味わった苦労などを積極的に発信するよう、後押ししてきたという。

　ここで川口氏と松尾氏の両者が強調したのは、新規事業づくりにおける「失敗」の重要性だ。「失敗の方が成功よりも再現性が高いため、失敗を見せて他の社員にも学んでもらうことが大切だ」という川口氏に、松尾氏も「その失敗のナレッジを蓄積することで、時を経るごとに新規事業づくりの精度が上がる」と応じた。

　一方、新規事業づくりを突き詰めていくと、起業家として独立する社員も出てくる可能性がある。そのことに対する見解を川岸氏から求められた川口氏と松尾氏は、「歓迎する」と声を揃えた。川口氏が「それぞれが一番やりたいことができる環境にいることが大切。社外からであっても、社内に対していい影響を与えてくれるはず」と話すと、松尾氏も「社外でサントリーホールディングス出身の社員が活躍しているという状況が、企業のイメージアップにもつながる」と付け加えた。

　今後の目標について、サントリーホールディングスの松尾氏は、「社内の新規事業制度は、社会全体に新しいキャリアのあり方や新しい挑戦の形を提供できる取り組みでもある」とし、一企業で完結させるのではなく、企業同士で連携して盛り上げていく重要性を強調。富士通の川口氏も、「自社が変わり続けるだけでなく、企業同士が連携しながら新しいことに挑戦できる社会を実現したい」と期待を覗かせる。

　最後に川岸氏は、「新規事業へのチャレンジで人材が成長し、それによって組織が活性化し、さらに新規事業への意欲を持った人材が入社するというサイクルが、継続的な企業変革を促す」と述べ、「新規事業づくりでは、事業収益に目が向きがちだが、さらに大きな視野で企業への波及効果に注目すべき」と締め括った。