「外部の人だから」という境界をどう乗り越えたのか

宇田川：大事ですね。ただ、どれだけ丁寧にやっても「あの人たちは外部の人だから」という反応は残るのではないでしょうか。

莇：ポイントは、Mutureが丸井のなかのチームに入って渾然一体となることです。そう認識される状態をつくることに務めてきました。

　それでも、チームの動きに反発や疑問は出てきます。それに対しては2つのことを行いました。1つは変化の受容性が高い人材を抜擢し、チャレンジの機会をつくること。もう1つは急な変化に適合できない人にはモラトリアム期間を設定すること。大企業であれば変化の少ないポジションもありますので、そちらへ行くという選択肢も提供します。

宇田川：人材育成の機能も担っているのですか。

莇：DXを実践する組織で人材を育てるべきだとは考えていますが、Mutureでやろうとはしていません。いずれいなくなる前提の我々が育成機関になると、その後に活動が根付かない。むしろ、マルイユナイトでDXの内製化レベルを上げていく目標を立て、人材にも投資をしよう、というお話をしています。

企業変革に必要な「企業固有のナラティヴの偏り」とは

宇田川：私が思うに、企業経営の根幹はその企業やその企業の活動してきた地域社会の歴史に基づいたナラティヴであると思います。つまり、普遍的価値ではなく、その企業特有の「偏った」ナラティヴ、「偏った」哲学、思想、そういうものがなければ、その企業の存在意義はなくなってしまうと思うのです。たとえば、丸井は中野という土地で創業した。一般的な百貨店の路線もあり得たかもしれない。だが、あえて独自の道を歩んできた。昔は「割賦屋」などと言われながら、今では一定の地位を築いている。どう考えても良い意味で偏っていて、だからこそ価値が生めるんです。

　ところが昨今は、その偏りを自ら捨てて、一般化された価値を追ってしまう企業が増えてきています。アクティビストからのプレッシャーを受け、短期的な利益のために貴重なその企業にしか持ち得ない資産を売却するなど、「一般論として正しい変革」を進めてしまいます。これは、「悪い勝ち」を追っていると言えるかもしれません。

莇：おっしゃる通りですね。

宇田川：Mutureさんには独特な偏りがありますよね。だって、丸井との関係がずっと続いた方がビジネスとしては儲かります。

莇：原理原則としては、そうです。

宇田川：だけど、いつかいなくなるという前提でやっている。そうやって一般論を避けるのは、どうしてですか。

莇：依存させるようなやり方は、我々のサービスの質の低下を招きます。安全圏にいて、自分たちの爪を研ぎ澄まさなくても利益を得られる状態は、我々自身の生命力も奪います。

　この3年で丸井は大きく変わりました。社員数15名くらいのMutureがこれだけのインパクトを出せるのであれば、むしろこのパターンを社会に広げることのほうが、よほど大事だと思うんです。

　現在、我々は丸井とは別の会社への支援も行っています。最初は「どうして他の会社を？」と言われました。でも、横展開することに社会的意義があり、それによってより豊かな人材が集まることも期待できます。他社の仕事でブラッシュアップした手法を、丸井にお返しすることもできるでしょう。そのようにお話をし、青井さんからも了承を受けました。

　マルイユナイトも、丸井の独り立ちを可能にするために立ち上げました。短期的な利益を考えればリスクかもしれませんが、宇田川さんの言葉を借りれば、それがMutureとしての偏りなのだと思います。