1990年代後半に「事業部コントローラー」の必要性を認識した
池側：FP＆Aの機能としては、コーポレート以上に、事業を支援する事業FP＆Aが重要です。貴社では早くからFP＆A機能である「事業部コントローラー」という職種を確立されていましたね。
入江：1990年代後半、現・社長の高原（豪久氏、代表取締役社長執行役員）が事業部を勝たせるための「参謀」としてのコントローラーの必要性を強く認識されたことが原点だと聞いています。
多田：弊社には古くから、営業組織においてリーダーに「販売推進（参謀）」と「セクレタリー（事務）」がつくという、役割分担を明確にする文化がありました。これが現在の「コントローラー（意思決定支援）」と「コントロールセンター（データ加工・標準化）」の2人体制の原型です。この伝統的な役割分担が、現代のFP＆Aというグローバルスタンダードな職種と見事に合致したのです。
独自の経営手法「SAPS経営」は「OODAループ」へと進化する
池側：ユニ・チャームの強みの源泉として知られる「SAPS経営」ですが、最近では「OODAループ」を組み合わせた運用を強化されているそうですね。この2つの関係性に解説いただけますか。
多田：弊社では長年、SAPS経営モデルを通じて「Schedule（今週の行動計画）、Action（実行）、Performance（結果・評価）、Schedule（次週の行動計画）」のサイクルを回し、個人の行動変化を促してきました。しかし、VUCAと呼ばれる現代の激しい環境変化に対応するため、2019年にこのモデルを「OODAループ」メソッドへと進化させました。
OODAループは、Observation（観察）、Orientation（気づき・状況判断）、Decision（決める・意思決定）、Action（行動）の4つのプロセスを高速で回転させるものです。SAPSが「計画に基づいた着実な実行」に重きを置くのに対し、OODAループは「刻々と変わる目の前の状況に対する迅速な判断」に重点を置いています。これらを組み合わせることで、長期的な戦略を遂行しつつ、短期的な変化にも即座に対応できる組織体質を作っています。
池側：具体的な現場のマネジメントでは、どのようにこのループを回しているのでしょうか。
多田：最小マネジメント単位である「スクラム」というチームにおいて、毎週決まった時間に徹底的な議論と都度の行動計画の修正を行っています。全世界で約1,300のスクラムが稼働しており、週次アクションプランは「誰が、いつ、何をするか」を30分単位の精度で計画化し、それを専用アプリで管理しています。
FP＆Aの役割は、このループの中で「Orientation（気づき）」を促すためのデータを提供し、適切な「Decision（意思決定）」へと導くことです。単なる実績の振り返りではなく、「次の一手はどうするか」という未来に向けた会話を、この高速回転するサイクルの中で常に仕掛けています。
“集計屋からの脱却”のためにコントロールセンターが実現したこと
池側：組織体制が整っても、現場のFP＆Aがデータの集計作業に追われてしまい、肝心の「分析」や「提案」に時間を割けないという課題は、多くの日本企業が抱える障壁です。
入江：それを解決したのが、先ほどお話しした「コントロールセンター」の存在です。それまでは事業部ごとに異なるフォーマットや切り口での分析を行っており、準備から発信までに膨大な時間がかかっていました。これを徹底的に標準化しました。現在では、マクロを駆使し、前月の実績が確定してからわずか30分で、全事業部の基礎分析データがPowerPointに貼り付けられた状態で完成します。
多田：コントロールセンターの使命は「コントローラーを勝たせること」です。彼らがデータをいじり回す時間を極限までゼロに近づけ、その分、事業部長と向き合う時間を最大化させる。この役割分担が、FP＆Aの介在価値を高めています。「データを作る人」ではなく、「データを基に事業を動かす人」へと、物理的な時間の使い方から変えていったのです。
