自社の論理を押し付ける大企業の「天動説」の限界

梶川：中馬さんは、今の日本の大企業が陥りがちな課題についてどう見られていますか。

中馬：藤本さんがおっしゃった「我田引水」についてですが、私はこれを大企業の「天動説」と呼んでいます。自分たちの事業戦略があり、その延長線上に勝手に新規領域を定めて推進しようとする。世の中が自分たちを中心に回っていると思い込んでいるのです。

　しかし、お客様に行動変容を強制することはできません。たとえるなら、自分の城下町に無理やり店を出すのではなく、人がたくさん歩く通り沿いに行って店を出せばいいということです。流行っているところ、人がいるところに出ていく感覚が欠けています。だからこそ、私の信念は「新規事業は作るものではない、探すもの」なのです。世の中でこれから来るものを見極め、そこに飛びついていくというマインドセットへの転換が必要です。

藤本：そのとおりですね。新規事業には「無知の知」や「無用の用」といったスタンスが必要だと私は考えています。まず大企業の中にいると気づきませんが、一歩外に出れば、自分たちのサービスがいかに知られていないか、自分たちが何者でもないかがわかります（無知の知）。そして、自分たちにとってコンフォータブルではない、用がないと思うような場所にこそ行くべきです（無用の用）。そこから新しい知恵が入ってきます。

圧倒的シェアの「M＆A」か、本業を活かす「価値と収益の分離」か

梶川：中馬さんの「人通りの多いところに行く」というお話にも通じますが、自社の経営戦略とアラインさせながらも、自前主義を脱却して外側の市場を取りに行くためには、どのようなアプローチが有効だとお考えですか。

中馬：最初から本業とのシナジーを狙って小さな事業を創るのは得策ではありません。なぜなら、相乗効果というものは“強者”同士だからこそ生まれるからです。業界トップ、せめて3位以内に入るような規模にならなければ意味がありません。

　圧倒的なマーケット支配力を追求するなら、自前主義には限界があります。だからこそ、良いものを見つけたら、資本の論理を使ってダイナミックにM＆Aなどで飛びついていく。インオーガニックな成長戦略が不可欠です。

藤本：中馬さんがおっしゃるように、最終的な成功確率はM＆Aのほうが高いと思います。一方で、ウェルネス領域のようにまだマーケットがない分野で戦う場合、アプローチは異なります。

　生命保険という強固な「キャッシュポイント」は本業として維持しつつ、オープンイノベーションで「バリューポイント」を進化させるというやり方です。Googleが検索というバリューでお客さんを集め、広告というキャッシュポイントで稼いでいるように、キャッシュとバリューをずらす。本業にアラインさせながら、バリューの進化を外側で作っていくのが我々の戦い方です。