SBUモデルの限界と「経営者の付加価値」──ポートフォリオは「時間の連続」である

日置：沼上先生のご著書『経営者の〈付加価値〉：理論構築者としてのトップ・マネジメント』では、従来の事業戦略論を超えた「多角化企業のトップ・マネジメント（経営陣）と本社の役割」について深く論じられています。改めて、経営者が創出すべき「付加価値」とは何かをお聞かせください。

沼上：私は長年、大学で「SBU（戦略的事業単位）^[6]」に基づく事業ポートフォリオ管理を教えてきました。しかし、それぞれのSBUが独立して顧客に向き合い、投資や撤退を自律的に決定できるのであれば、「個々の事業価値の合計（シグマ）＝企業価値」となり、本社や多角化企業の経営者は不要（市場に任せればよい）という結論になってしまいます。

　では、経営者や本社が有する独自の付加価値とは何か。それは「時間の流れの中で、現在のコンピタンス（強み）やシナジーを、将来の成長機会に向けた新しいコンピタンスやシナジーへと組み替えること、変換すること」にあります。

日置：ポートフォリオを単なる静的な「平面のスナップショット」として捉えるのではなく、「時間軸に沿ったリソース配分の連続」として捉える視点ですね。

沼上：そのとおりです。『経営者の〈付加価値〉：理論構築者としてのトップ・マネジメント』では、コア・コンピタンスを解説したパートで、架空の企業の組織図を引用しながら解説しています。その企業では、現在の事業部（スマホ、PC、カーナビなど）組織は、現在〜近未来（1〜2年先）の市場に適応するために設計されています。しかし、たとえば数年先に「モバイル・カーナビ」や「タブレット」という未来の市場X・Yができると予測されたとき、既存の各事業部（S部、P部、A部など）から要素技術や人材を引き抜き、新たなSBUを組織して未来の市場へ適応させます。

　経営者や本社スタッフの役割とは、単に集約された結果を評価すること、言い換えればスタティックな共有シナジーの配賦などではなく、時間の経過に伴い新たな有機的統合を生み出す「ダイナミックな有機的シナジー」を主導することなのです。

　この「現在のシナジーを、将来のシナジーへと転換・再定義する能力」こそが、投資家や金融市場には真似のできない、経営者とコーポレート（本社部門・スタッフ）だけの付加価値なのです。

[6]SBU（Strategic Business Unit：戦略的事業単位）：全社戦略に基づき、独立した事業戦略を展開するために定義された最小単位の事業部門。

単なる組織の括り直しと本質的な強みの再構築の違い

日置：ただし、注意しなければならないのは、毎年「組織変更」を繰り返すことを経営の仕事にしてしまっている企業が存在することです。事業の強度を高めたり、環境への適応を図ったりするために、機能の再配置を図り続けることは経営の常ですが、単に組織の線引きをいじるだけは何も起こりません。「何が発展したのか」「どのような価値が生み出されたのか」が説明できないケースは非常に危険です。

沼上：経営者の思考の「深み（デプス）」が問われる部分です。かつてGEのジャック・ウェルチが行ったポートフォリオ分類は、言葉のイメージが近いものを集めた「表面的な括り直し」の側面がありました。科学史で例えるなら、「ケプラーの法則（太陽のまわりを回る惑星の運動に関する3つの法則）」の段階です。

　それに対して、日立製作所が近年取り組んできた改革は、なぜその組み合わせなのかという背後にある構造や強み（ニュートンの万有引力の法則に相当する根本原理）まで考え抜いた上で、社会的イノベーションやLumadaを中心としたデジタル軸への組み替えを行っています。

　因みに日立の「Lumada」の価値創造プロセスを見ると、100年超の歴史を持つOT（制御・運用技術）や50年超のIT（情報技術）、プロダクトという「価値の源泉（競合優位）」を土台とし、それらをプラットフォーム上で横断的に繋いで「Lumada ユースケース（横展開可能な業種・業務ノウハウ）」として再統合しています。

　経営者による事業ポートフォリオ変革は、単なる既知の全体の分解と再統合（コーゼーション／機能別分業）にとどまらず、現場に存在する複数の要素・部分を組み合わせて新たな全体像を構想する「エフェクチュエーション（有機的シナジー）」の実践例と言えます。単に事業を集めるのではなく、自社の固有の強み（コンピタンス）を見極めた上で、そのコンピタンスの再構築・再配置を行なう思考の深さと，それに基づく未来への跳躍が必要です。