コーポレートは「アントレプレナーシップ（起業家精神）」を取り戻せ

日置：本社と経営者が本来果たすべき責任とは何でしょうか。

沼上：米国の経営史家アルフレッド・チャンドラー（Alfred D. Chandler, Jr.）は、著書『Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise^[7]』（1962年）において、巨大企業の発展と事業部制組織（Multidivisional Structure／M型組織）の成立過程を分析しました。その中で「日常的なオペレーション（業務運営）の責任は事業部長に任せ、トップ・マネジメントはアントゥルプルヌリアル・レスポンシビリティ（起業家としての責任）を果たす」ために事業部制への転換が生じたと指摘しました。

　本来の本社とは、評価による受動的な関与（Evaluative）や命令による一方的な介入（Directive）に終始するのではなく、事業部間の連関を生かして「能動的なシナジー創出」を主導し、「5年・10年先を見据えて、この会社をどう大きく成長させるか」を徹底的に考え抜く、最大の起業家チームでなければなりません。

日置：コーポレートたる経営陣の仕事とは、まさにそのような経営資源の配分のみと言っても過言ではないと個人的には考えています。そのような経営陣をサポートするスタッフ部門であるなら、過去の数値管理や社内手続きといった業務は、ERPやAIなどを活用してそろそろ本気で徹底的に効率化・軽量化し、未来のリソースアロケーション（資源配分）に貢献できるよう自らの時間の使い方をシフトすべきだと思います。

　データさえ整えば、いまやフォーキャストでさえも人間よりAIのほうが正確と話すワールドクラス企業も少なからずある。単なるモニタリングやレビューを超えて、未来の成長を議論するコーポレートへの脱皮が求められます。

[7]アルフレッド・D・チャンドラーJr.『組織は戦略に従う』（ダイヤモンド社、2004年）※新訳版

理論構築者としての資本市場との対話──「通訳者」としての社外取締役の役割

日置：最後に、本質的な成長戦略を推進する上で、株式市場や社外取締役との関係性をどのように経営者は構築していくべきでしょうか。

沼上：トップ・マネジメントとは、自社の成長セオリーを自ら組み立てる「理論構築者」でなければなりません。しかし、成功事例である日立の「Lumada」を見ても、2016年に提唱されてから株式市場で評価されて株価に結実するまでに約8年の歳月（2024年）がかかっています。本当に新しく高度な経営戦略や成長セオリーは、投資家にすぐには理解されないのが普通です。

　だからこそ、「株式市場とは簡単には分かり合えない」という前提に立ち、自らの理論とストーリーを粘り強く対話で語り続ける覚悟が必要です。そして、ここで重要になるのが「社外取締役の役割」です。単に「不正がないかチェックする監視役」にとどまらず、経営者が描く高度な未来のストーリーを投資家や市場に対して分かりやすく翻訳して伝える「インタープリター（通訳者）」としての役割も期待されるところです。もちろん、できることなら経営者の創造性を刺激するような対話に参加することも期待されます。

日置：体力を削ってしまうような単なるコストカットや財務のお化粧（率の操作）に逃げるのではなく、自社の強みを再定義、再構成し、未来の成長へ投資する。経営陣と本社スタッフが「アントレプレナーシップ」を取り戻す、その上で、産官学の団体戦で挑んでいくことが、日本企業が再び世界で勝つための道筋ですね。沼上先生、本日は誠にありがとうございました。