リクルートマネジメントソリューションズは、会社で人事責任者または人事担当者を務める383名に対し、「人材マネジメント調査2025」を実施した。

多くの企業が「新価値創造」に課題

　回答者が自社の人材マネジメントの成果について、どのように捉えているのかを項目ごとに確認した。

　その結果、既存の「業績向上」に関しては一定の手応えを感じている企業が多い一方で、新しい取り組みや価値創出といった「新価値創造」および事業間での人材の再配置などを示す「流動化」について課題を抱えている企業が多いことが明らかになった。

　自社に対する評価を要素別に確認すると「業績向上」に関する2項目の値（5点満点、以下同様）がどちらも3.50を上回るのに対し、「新価値創造」に関する3項目の値はいずれも3.50を下回った。これは、売上や顧客評価といった現在の成果は一定水準にあるものの、新たな価値創出や将来に向けた変革に関しては十分に実現できていないと認識している企業が多いことを示している。

企業の多くが「人材の最適化」に至っていない

　続いて、「人材の最適化」についての自社に対する評価を確認したところ、全体的に企業の問題認識を感じられる結果となった。

　中でも［事業推進に必要な人材の最適化が実現できているか］（No.6）という項目に対する値は2.54と低く、企業の多くが「人材の最適化」の実現に至っていないと認識していることが明らかになった。

　また、「人材獲得」「流動化」「活躍支援」の三つの要素別に確認すると、「流動化」に関する7項目の値が最も低く、多くが3.00を下回った。そのうち［社内異動により、事業推進に必要な人材を充足できている］（No.12）や［事業縮小や拡大に合わせ、事業横断での人的リソースのシフトがうまくいっている］（No.15）はともに2.60を下回り、多くの企業が事業環境に応じた人材の再配置に課題を抱えていることが示唆された。

実現群と非実現群の差が際立つ結果に

　次に、「人材の最適化」の実現状況に応じて企業を「人材最適化実現群」と「人材最適化非実現群」の二つに分類し、その違いを比較した。

　「人材の最適化が実現できている」と回答した「人材最適化実現群」は、「業績向上」「新価値創造」のすべての項目で3.50を上回った。

　一方で、「人材最適化非実現群」は「新価値創造」の3項目において3.00を下回る結果となった。また、すべての項目で群間の差は統計的に有意であった。

「流動化」に大きな差分が

　「人材獲得」「流動化」「活躍支援」に関する項目についても「人材最適化実現群」の人がすべての項目の値が高く、中でも「流動化」に関する項目で大きな差分が見られた。

　「人材の最適化」が進んでいる企業では、業績や新価値創造といった成果面でも良好な結果が見られており、流動性の高い人材配置が企業成長に寄与する可能性が高いことがわかった。

実現群の人事方針はプロセスも成果も評価する

　さらに同調査では、「人材の最適化」を実現している企業がどのような人事施策方針をとっているのか確認した。

　その結果、実現群の企業では、「評価」「異動」「等級」に関する項目で値が高い傾向にあった。中でも「行動・プロセス」と「成果・結果」の両方を評価する方針や、会社の意向と従業員の希望を両立させた異動方針をとっていることが明らかになった。具体的には、次のような項目で値が高く、非実現群との顕著な差が見られた。

• ［等級の格付けは、能力を重視している］（No.1）
• ［評価は、成果や結果を重視しつつ、行動・プロセスも見る］（No.3～4）
• ［異動は会社主導と従業員の希望の両立］（No.7～8）

【調査概要】

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