必ずしも社内で評価されていない「社内起業家や予備軍」が持つ、「社外リソース」の活用

　『幸田正司物語』の続きは、次回の最終話に回すとして、前回「幸田正司物語」の中から抽出した「社内事業創造の成功への“８つの道すじ”」のち、今回のコラムと関連する前半の4つの道筋を深掘りしてみましょう。

社内起業家は必ずしも評価されていない「社内事業創造、成功への道すじ①」

　幸田正司や松木社長がそうであるように、社内起業家は社内で評価されず、異端児扱いされる傾向にあります。従来企業は本業のオペレーションを最適化し、そこに評価基準を置いているケースがほとんどで、バブル崩壊後は特にその傾向が強化されてきました。ですので、オペレーション人材、つまり失敗が少ない人材こそ評価されるようになります。新規事業は失敗の連続です。ある統計によると成功確率は５％、成功するのは20件に１件だそうです。そうなるとほとんどが失敗なわけで、いくら適切な失敗であろうが、その失敗の可能性が高い活動を評価することは難しくなります。サイバーエージェントの藤田社長が「失敗は格好いい」と失敗を評価したり、ジャックウェルチがCEOであった時代、GEでは失敗プロジェクトのメンバーにリワードを送ったりすることなど。このようなトップが率先してチャレンジを評価する姿勢を意図的にとらない限り、社員は失敗を極力さけるようになります。社内で評価されやすい従来の優秀な社員ほどリスクはとらなくなります。