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事業ポートフォリオとしての新事業創造

新規事業が実行フェーズに移行しない理由──「ビジネスのR&D」が大ヒットを生む仕組みづくりとは?

第2回

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標準プロセスで新事業の創造活動を正しく評価する

 弊社パートナーのBMI Lab社やダン・トマ氏の顧客である欧州先進企業の多くは、新事業創造チームが一定の期間、人員、費用を使って試行錯誤できるような制度や組織を整備している。ここで気になるのは、新事業創造チームにビジネスのR&Dを自由に実施させて、アウトプットを期待できるのか、規律を保てるのか、といった点ではないだろうか。

 欧州企業各社は、新事業立ち上げの進捗を管理し、個々のプロジェクトやメンバーの活動成果を評価するための標準プロセスを導入し、規律とモチベーションを保っている。この標準プロセスを「プロダクト・ライフサイクル」と呼ぶ。前回のコラムでご紹介した「イノベーション管理フレームワーク」を、現場視点で見たものが「プロダクト・ライフサイクル」である。その主要ステップと導入目的は以下の通りだ。

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この記事の著者

渡邊 哲(ワタナベ サトル)

※プロフィールは、執筆時点、または直近の記事の寄稿時点での内容です

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