CFO不在のガラパゴス体制が「稼ぐ力」を削いでいる

「グローバルな視点から見れば、日本の上場企業にCFO（最高財務責任者）がいないのは、株式会社に社長がいないのと同じくらい不思議な状況です」

　米国管理会計士協会（IMA）日本支部の共同代表であり、多くの経営大学院でFP&Aを教える石橋善一郎氏は、日本企業の現状をこう一喝した。石橋氏によれば、国内上場企業約4,400社の中で、真の意味で「企業価値を上げる」責務を負ったCFOが存在する企業は極めて稀だと言う。

　石橋氏は、日本企業には「二つの壁」が存在すると指摘する。一つは、グローバル企業にはない経営企画部門が「経営管理」機能を担当することにより、経理・財務部門が「財務報告・財務統制（守り）」機能に特化することが多いこと。もう一つは、本社と事業部の間に深い溝があり、事業部における事業戦略が実行に紐付けられていないことだ。

　「財務報告をどんなに正確に行っても、それだけでは企業価値は1円も上がりません。企業価値とは事業価値の総和です。事業価値とは事業部が将来生み出すキャッシュフローの現在価値なのです。事業価値を最大化することで企業価値を最大化させる仕組みこそがFP&Aなのです」と石橋氏は語る。

「中計廃止」からROIC経営とFP&Aの実装へ

　この10年、日本でも「伊藤レポート」や「コーポレートガバナンス・コード」により、資本コストを意識した経営の機運は高まり、実際に多くの取り組みが推進されてきている。その中で、先進的な企業は既にFP&A組織の構築へと舵を切っている。

　石橋氏が好事例として挙げたのが味の素^[1]だ。同社は2年前、5年の中期経営計画を中途で廃棄し、本社と事業部にFP&Aを配置。ローリング予測（利益予測の継続的な更新）をベースとしたFP&Aプロセスへと移行した。「中計を達成すること自体が目的化し、企業価値が上がらない状況を打破した好事例です」と同氏は解説する。

　FP&Aとは、単なる予算管理ではない。事業戦略に深く踏み込み、財務計画と販売・生産計画を連動した統合事業計画をローリング予測として行う。売上高の成長を起点に、貢献利益率改善のための価格決定、変動費および固定費のコストマネジメントを「管理会計」の視点で支援するプロフェッショナル集団だ。

　「売上高を長期的に成長させ、事業価値を最大化する。そのための管理会計の仕組みを日本企業に入れ直さなければならない」と石橋氏は、本社における経営企画や経理・財務部門の役割と事業部における事業企画や事業管理部門の役割をグローバル企業におけるFP&A組織の役割を参考に再定義することを強く訴えた。

[1]『味の素グループが中計を廃止し目指すこと──FP＆Aが主導する「2030ロードマップ」達成の算定式とは』（Biz/Zine、2026年2月）